ROOTS原则：目标管理的新神器

1954年德鲁克在《管理的实践》一书中提出“目标管理”以来，人们越来越关注如何制定目标，用于制定目标的“SMART原则”也应时而生并且愈加流行。SMART是五个英文单词的首字母缩写，最常见的解释是：S代表Specific（具体的），M代表Measurable（可测量的），A代表 Achievable（能实现的），R代表Relevant（相关的），T代表Time-bound（有时限的）。

“SMART原则”能够指导人们制定有意义且现实具体的目标，但是它也有本身的局限性，包括：①因为强调“能实现的”，所以不适用于制定愿景式战略目标。愿景式战略目标，与其说是用来实现的，不如说是用来不断接近的。②因为强调“能实现的”，所以容易让人忽视目标该有的挑战性，所以不适用于制定项目目标。项目作为旨在实现跳跃式发展的独特性工作，其目标必须具有挑战性。③“具体的”“可测量的”“有时限的”这三条之间的交叉太大。“可测量的”和“有时限的”这两条，其实可以合并进“具体的”。

鉴于“SMART原则”的局限性，本文尝试提出一个用于制定目标的新原则，即“ROOTS原则”。这个新原则应该能够克服“SMART原则”的局限性，适用于制定愿景式战略目标和挑战性项目目标。

何为“ROOTS原则”

ROOTS本身是一个英文单词，意思为“根”，它也是以下英文单词的首字母缩写（见图1）。

？ RO代表Result-Oriented，意思为：以成果为导向的。

？ O代表Obsessive，意思为：日思夜想的、魂牵梦绕的。

？ T代表Top-level，意思为：高水平的。

？ S代表Specific，意思为：具体的。

符合上述四条要求的目标，才是真正扎根于人心的、有意义且能够实现的目标。

“ROOTS原则”的特点

目标须以成果为导向（Result-Oriented）

项目管理非常强调以成果为导向。做项目就是要做出所需的、可验证的可交付成果。开始做一个项目或一件事情之前，就应该预想一下项目或事情做完后要取得什么可交付成果，甚至还要预想一下在做项目或事情的过程中要取得什么中间可交付成果。如果你计划做一个图书阅读项目，那就应该设想一下该取得的可交付成果，如该写出来的学习心得。一位朋友告诉我，他去年读了120本书，平均每三天读一本。我听了之后，建议他把读书的数量减少一半，并把省下来的时间用来写读书体会，因为取得了“读书体会”这个成果，读书的效果当然就会更好。

我曾经总结了三句话：观察必有发现，学习必有心得，思考必有成果。这里的“发现”和“心得”都是中间的可交付成果，而“成果”则是基于对“发现”和“心得”的深入思考而得到的最终的可交付成果。如果观察而无发现，学习而无心得，思考而无成果，就不符合项目管理的要求。

即便是对永远无法实现、只能不断接近的愿景式战略目标，我们也必须规定在特定时间必须完成的中间的可交付成果。

目标须是日思夜想的（Obsessive）

对于计划要实现的目标、要取得的可交付成果，我们必须日思夜想、魂牵梦绕，甚至有點强迫症。日常生活中，许多人都有轻微的强迫症，这不要紧，关键是我们要控制它，不要让其恶化。在控制它的同时，还要设法把轻微的强迫症用到正确的地方，例如，用于强迫自己实现目标。

在制定目标的时候，我们必须认认真真地问问自己：这真是我想要的吗？想要，不仅是显意识里想要，而且必须是潜意识里也想要。这个目标，必须是你的整个身心的需要，而不能是身心的某个部分接受它，其他部分又拒绝它。

在《项目干系人管理》（中国电力出版社， 2014年出版）这本书中，作者罗德介绍了一种全身心决策方法，即：动用大脑、心脏和肠胃等全部器官来做决策，而不是只依靠大脑。这样，就可以确保我们所做出的决策符合整个身心的需要，而不只是某个器官的需要。

制定目标可以用这个全身心决策方法。只有整个身心都乐意接受的目标才是日思夜想、魂牵梦绕的目标。例如，我先用大脑决定出门跑10千米，再感受一下其他器官是否乐意接受这个决定。如果乐意，那么跑10千米将是一种享受。如果不乐意，我勉强去跑，那就是负担了。只有整个身心都乐意接受的目标，你才能尽全力去实现它，并且享受实现过程之中和实现目标之后的快乐。

目标须是高水平的（Top-level）

我们制定的目标必须是高水平的，必须是花大力气才能实现的，而不是轻易就能实现的。那种轻易就能实现的目标，最多只能作为日常运营目标，而不能作为战略目标或项目目标。日常运营是要维持生存，而开展战略管理和做项目都是要实现发展，特别是跳跃式发展。很容易实现的目标对实现跳跃式发展没有多大意义。

在确定战略目标或项目目标时，把目标实现的可能性定为60%或70%就可以了。剩下的40%或30%需要我们付出巨大的努力。一个想要快速进步的人，绝对不会把目标设为100%能实现的。那种100%能实现的目标不能促使我们进步，即便是实现了，也不会带来成就感。如果没有成就感，我们就不可能越做越好。

其实，促使一个人前进的最大动力是发自内心的成就感，而不是任何别的东西。一件很困难的事情，如果我们做成功了，就会有成就感；一个很高的目标，如果我们实现了，就会有成就感。有了成就感，我们就会不停地去做类似的事情，实现类似的目标，从而不断进步。所以，不要把目标设定为“坐”着就可以够到的，也不要设定为“站”着就可以够到的，甚至不能设定为“踮起脚”就可以够到的，而应该设定为“跳起来”才能够到的。

制定高水平的目标，就是要求自己不能总在现有的舒适区内循环，而要在一定的时候突破这个舒适区去建立一个新的、更高的舒适区。在现有的舒适区内循环，那是做日常运营；而突破现有舒适区去创建新的舒适区，那就是做项目。例如，我在每天跑5千米已经形成习惯，变得很舒适之后，就启动了一个突破该舒适区的项目：每周至少跑一次10千米，并逐渐把10千米跑变成一个新的舒适区。接着，我在10千米跑的舒适区循环了大约一年时间，也就是做了一年10千米跑日常运营，之后又启动了一个项目：突破10千米跑舒适区，建立20千米跑舒适区。

有一个俗语，叫“赶鸭子上架”。做日常运营，通常不应该“赶鸭子上架”，但是做项目和做战略管理，就必须“赶鸭子上架”。例如，我在国外读项目管理硕士期间，把每一个案例作业都当作项目来做，总是选择较难的题目或较难的视角，并把克服困难的过程当作自我成长的机会，要求自己创造困难、创造挑战、创造好运。

目标须是具体的（Specific）

目标必须是具体的，而不能是笼统的、模糊的。这里的“S”，是“SMART”原则中的“S”“M”和“T”的综合，同时包含三层意思：具体的、可测量的和有时限的。

笼统的、模糊的事情是梦想或理想，而不是目标。梦想或理想必须被细化成具体的目标，才便于实现。例如，“我要当一个好学生”是一个梦想或理想，而不是目标；而“我要在数学期末考试中考90分”才是一个具体的目标。

什么才算是具体的目标呢？有以下三条基本的判断标准。

1）不同的人对目标会有基本相同的理解。如果不同的人对目标有基本相同的理解，那么这个目标就是足够具体的。反之，这个目标就是不够具体的。例如，某天上午，某人去蛋糕店订制一个蛋糕。他告诉店老板，这个蛋糕是要送给他的老板的，所以需要做得“大气”一些。老板答应了。下午，他去取蛋糕时，却责怪店老板把蛋糕做得太小气了。为此两个人发生了争吵。问题的根源就在于，对什么是“大气”，双方的理解不一致。

2）目标的实现是可操作的。也就是说，人们可以从目标中看出该从哪里入手、该做什么去实现目标。例如，“把墙壁油漆成白颜色”，就是可操作的目标；而“把墙壁油漆成很漂亮的颜色”，就是不可操作的目标。

3）目标的实现必须是可测量的。不仅最终实现与否是可以测量的，而且目标的实现过程也是可以追踪的，可以进行阶段性考察的。例如，“我要在三个月内减重10千克”就是可测量、可追踪的目标；而“我要减肥”这个目标就不符合此标准。

对于制定愿景式战略目标，则不必同时满足上述三条标准，只要满足第一条即可。对于从愿景式战略目标按领域分时段地分解出的分项战略目标和具体任务，则必须同时满足上述三条标准。这些分项战略目标和具体任务都是用来支持愿景式战略目标的。

结语

“SMART原则”应用广泛，能够指导人们制定合理的目标，但该原则不适用于制定愿景式战略目标和挑战性项目目标。本文结合项目管理理論中的“以成果为导向”和“实现跳跃式发展”的要求，提出了一个制定目标的“ROOTS原则”，希望该原则能够帮助大家制定以成果为导向、扎根于内心、高水平且具体的目标。

汪小金，云南大学发展研究院项目管理教授，《项目管理评论》首席学术顾问。