企业家越纯粹，企业走得越远

杨露

2003年，木屋烧烤第一家门店在深圳开业，创始资金2万元。门店很小，只有5张餐桌。2006年，在湖北武汉市武汉广场对面，一家不起眼的零食店良品铺子也开业了，店铺老板站在門口为路人剥坚果。

烤串和零食，这两个领域鲜有集大成者。隋政军用了16年的时间将木屋烧烤开遍全国，杨红春则用了13年的时间带领良品铺子冲击百亿销售额。

从他们身上，我们可以看到企业家之所以成为企业家的精气神。不过，成为市场领导者后，“可持续发展”又成了他们的一道艰巨新课题。

他们不约而同加入领教工坊，寻找突破之道。

从草根到英雄

提起2003年第一家木屋烧烤门店，隋政军笑说，创业成功是偶然的，是靠运气，“天上掉了个馅饼砸到你脑袋上了”。

高三那年，别人认真准备高考，隋政军却分心做了一年的生意，确认自己有“生意敏感度”后，就决定不上大学了。1991年，隋政军从老家山东来到了广东深圳，他的第一份工作是当保安，整整看了两年半大门。

“我没上过大学。”虽然隋政军嘴上这么说，但他有不断学习的紧迫感。夜校、专升本，再到各种名校商学院课程，1991年至今，每一年他都在努力学习，被身边人称为“学习狂”。

隋政军与其他人开店不一样，在最初期的阶段，他便设立了长远的发展目标，要将木屋烧烤做成餐饮连锁企业。当时，他“口出狂言”希望能和肯德基、麦当劳过过招时，还会遭到不少人的讥笑。

经过16年的发展，木屋烧烤从最初5张桌子、5名员工、年营业额12万元的烧烤店，发展成为中国烧烤行业知名品牌，100多家门店遍布深圳、广州、北京、上海、成都等大城市，年营业额近20亿元。

但这还远没达到隋政军的设想，他的野心是百城千店，做百亿级企业。

杨红春的事业人生也始于广东。大学一毕业他就来到了“广东四小虎”顺德，加入了当时颇有名气的科龙电器公司。勤奋的杨红春主动申请到一线销售公司去工作。每个月他都有超过一半的时间在外面跑业务，从广东到广西，再到湖南。

离开科龙后，杨红春结识了原乐百氏集团董事长何伯权。当时何伯权提出一个想法：“把全世界的零食搬到顾客家门口，是一件可以把小生意做成大生意的事。”因为何伯权这一句话，他对零食创业心动了。

但他没有立刻开始创业，而是干了两件事。第一件事就是做商业考察，他天天在街上走，看别人的生意是怎么做的，走遍了广州、武汉的大街小巷，研究每家零食店。

第二件事就去食品工厂，杨红春看到什么食品，就买张机票，到这家食品的工厂去找老板聊天，还经常给老板提建议。杨红春差不多跑了20多个省，花了18万元的机票钱。

商业计划书写了三遍，2006年8月23日，良品铺子的第一家店在武汉广场对面开业。开业当天，杨红春亲自站柜台，并带领店员在门口请行人免费试吃。晚上结账才发现，当天的销售额为1300元，而免费品尝就吃掉1400元。最低谷时，一天才卖600元。

直到当日营业额超过了一万元的时候，恐惧感才消失了。杨红春说，那时候能做的就是坚持，坚持每天剥东西给人吃，慢慢沉淀和积累口碑，当口碑积累到临界点上，自然就爆发出来了。因此杨红春至今不相信爆款，他的信条是“企业只能做对的事，在产品研发和设计上追求极致”。就这样，良品铺子从2006年的6家店、2007年的25家店、2010年的360家店，一路到今天的2300多家店。

领教工坊联合创始人肖知兴教授说，创业者是一种非常特殊类型的人，在任何国家，创业者、企业家都是最宝贵的资源、最宝贵的财富，它好比是钻石，必须是特殊地理和地质条件下才能生存。

不过，钻石要磨亮，除了自身努力，还需要外力。

从企业主到企业家

“企业的老板就是一个大祭司。”初来领教工坊，隋政军并不理解他们小组的领教肖知兴的这句“金句”。

隋政军喜欢思考，但不是一个按捺得住的人。领教工坊私董会最经典的学习方式包括三块，提问、诊断、建议。隋政军都不喜欢，他觉得这里规矩多，还有“召集人”随时控场，不让随意说话和提问。

“我觉得我被骗了。”隋政军曾有过两次想离开领教工坊的念头，“我以为交一次钱上完就结束了，但后来发现每年都在继续，看起来没个头”。

在参加领教工坊前，隋政军已经是中式烧烤领域的“冠军企业”了，那时的管理哲学是“人才是靠不住的”。他踩过一个“坑”。在他刚有十家店的时候，手底下负责出品的二百多号人组织了一次罢工。当时他们包下一个饭店，把隋政军等管理层找去，当场递上一封信。信上写了十条，包括“出品间的人可以由他们来任命，工资由他们来调整”等诉求。

“木屋烧烤的核心价值应该是英雄不问出处。”说这句话时，隋政军开怀大笑。

十家门店就这个样子，一千家门店要怎么办？随着木屋烧烤规模变得更大，隋政军发现自己有点“玩不转”了，特别是对于连锁餐饮企业来说，“人多面广”，队伍不好管不好带了。

创业第六年，赶上用工荒，隋政军给员工涨了50%的工资，也还是留不住人。2015年，木屋烧烤继续扩张后，隋政军更是遇上了大危机。这年冬天，公司出现大面积亏损和资金链断裂，隋政军称之为“组织更新坑”。他卖掉了自己的房子、当掉父亲的房子来筹集资金。长期高速发展后的企业组织，显然已经病了。

隋政军就是这个时候加入领教工坊私董会的，他希望有贵人能帮他治治“组织病”。之前，他为木屋烧烤设计了一个非常“高大上”的使命：“要打造中式生活空间，为中华餐饮饮食文化走向世界而奋斗”。他的领教肖知兴一看，立即提出了反对意见：这个使命得改，它完全无法让员工兴奋起来。