商业时代民营企业管培生项目的实践与思考

倪海玲

【摘 要】

长三角一体化上升为国家战略为区域经济发展注入了新的活力和机遇。长三角区域民营经济活跃，快速成长中的民营企业对高素质专业化人才的需求越来越高，而传统人才培育模式难以适应这种需求。管培生项目作为培养企业未来中高层管理者的创新途径，打破了传统内部生长型的人才成长模式，为企业人才培育打开一条新通道。文章通过对上海某民营企业A公司实施管培生项目的跟踪研究，分析管培生项目实施过程中招选标準、培训考核机制、企业文化等方面的问题，并从细化管培生招选标准、加强企业文化建设、明确部门职责、完善内部培训考核等方面入手，提出优化民营企业管培生项目的策略。

【关键词】

民营企业;人力资源;管培生

1.管培生项目实施的背景

当前，上海正加快建设“五个中心”，打响“四大品牌”，全力推进三项新的重大任务落地落实。民营企业和其他市场主体一样，在上海加速迈向卓越的全球城市的进程中迎来了新的机遇。上海A公司是一家成立于1982年的民营制造业企业，主要致力于提供全系列汽车塑料零配件和总成件的设计开发、制造及服务的整体解决方案，同时拥有制造精密塑料模具能力，获IATF16949：2016质量体系认证和ISO14001：2015国际环境管理体系认证，并通过上海市高新技术企业认定和上海市专精特新企业认定。公司愿景是成为具有国际竞争力的汽车精密塑料“中国智造”领军企业。企业现有员工350人，厂区占地面积69亩，固定资产净值37000万元，2018年产值20000万元，年创利润3500万元，纳税3600多万元。

近年来，随着企业的快速发展，人才问题特别是部门经理以上专业人才的缺失和不稳定成为影响业务拓展和企业转型升级的重要阻碍。对此，公司董事会高度重视，结合企业高管海外工作经历，吸收借鉴世界500强企业的人才培育模式，由专人牵头研究管培生项目方案，并于2014年正式落地实施。2014年以来，共面向全国遴选了9名管培生，按照培育计划进行多岗位锻炼，主要目标是培养部门经理级以上管理人员，为企业未来发展提供人才储备。

2.管培生项目的实践

2.1企业人才规划目标

A公司作为一家在改革开放大潮中成长起来的民营企业，30多年来一直坚守实业，精耕细作，实现了由传统制造业企业向科创型高新技术企业的转型。依托自身专业从事汽车塑料零配件设计研发和制造的优势，围绕上海加快打造全球科创中心、所在区域打造G60科创走廊核心引擎和区域产业规划布局，公司把打造“具有国际竞争力的汽车精密塑料‘中国智造领军企业”确立为企业发展的战略目标。企业人才发展规划的目标就是为实现企业战略目标提供高素质专业化的人才。由此，进一步确立了包括企业高管、部门主管和其他员工在内的整体人才发展规划体系。

2.2管培生项目启动

管培生项目是企业整体人才战略的重要组成部分，指向就是培养未来的企业领导者，重点培育和储备部门主管以上的中高层管理者。公司董事会通过管培生项目总体方案后，由总经理负责，一名副总经理具体牵头组织实施。通过校园招聘、暑期实习等途径，选拔具有“创新意识、执行力、团队意识和思维能力”的可塑性的大学生，集中企业资源，在相对短的时间内，经过轮岗全方面的培养，使其成为符合预期培养目标的管理人才。在具体操作中，每年固定时间，由人力资源部门根据各部门提出的用人需求，拟定下一年度管培生招选计划，经副总经理审核，总经理同意后进入招选程序。

2.3管培生轮岗路径

以该公司的员工B为例，其为长三角某省高校的本科毕业生，2014年8月通过管培生招选进入公司。五以来，完成了四次轮岗：（1）第一次轮岗：营销部服务管理员;项目名称：服务管理员岗位说明;轮岗阶段：2014年8月至2015年4月;项目输出：《服务管理员岗位说明书》与《服务管理员岗位说明手册》。（2）第二次轮岗：营销部物流管理员;项目名称：物流运输管控项目;轮岗阶段：2015年5月至2015年11月;项目输出：物流运输费用控制管理办法。（3）第三次轮岗：生产部计划专员;项目名称：生产计划与物料管控项目;轮岗阶段：2015年12月至2016年5月;项目输出：《PMC项目一期资料2015-12至2016-5》和《BLW-SC-053月度之星活动》。（4）第四次轮岗：总经办助理;项目名称：生产部指标系统;轮岗阶段：2016年6月至2016年12月;项目输出：《A公司生产部指标统计手册》。目前定岗为营销部经理助理。其他的管培生也基本按照快速多岗位轮岗的路径来培养。

2.4.项目实施的效果

总体上看，通过管培生项目的实施，进一步激发了企业员工队伍的活力，拓展了企业人才选拔的路径，优化了员工队伍的结构，是企业人才培育方式创新的有益尝试。

3实施过程中的问题

3.1知名院校毕业生和高层次人才招选难

由于中小型民营企业自身的特点，在招选管培生的过程中，企业对985、211、“双一流”院校的毕业生吸引力较弱。从五年来的实际情况看，9名管培生都是省（市）属高校的本科及以下学历毕业生，硕士研究生以上及知名院校的本科毕业生到中小民营企业当管培生的意愿非常低。

3.2招选标准不够精准细化

企业在设置招选管培生的标准时，主要上从学历、专业、外语能力、诚信情况、对公司发展理念的认可度等几大方面进行粗线条的框选。而人的素质能力是多方面，且因为预期岗位的不同对员工的要求也不同。上述几方面标准显得缺乏精准度和全面性。

3.3部门主管对管培生的抵触

企业的中层管理者55%是从一线生产、采购等岗位上提拔起来的老员工，平均年龄超过40岁，实践经验丰富，但学历层次总体偏低。而新招选的管培生都具备大专以上学历，年龄以85后、90后为主。这也造成了部门主管与管培生之间在思想观念、工作理念等方面的冲突。有的部门主管因为害怕被替代，对管培生比较抵触，表现在工作上，对管培生放任不管，很少有传帮带。

3.4部门之间责权不明确

企业生产、营销等部门认为管培生项目是人力资源部门的事情，管培生轮岗到本部门，没有引起足够重视认真开展教育培训和帮带。而人力资源部门认为，其只负责招选管培生，剩余的事情就是各部门自己的事。总体上，管培生招进企业后，后续的培训还没有形成系统的机制体系。企业还没有建立起完善的管培生项目培训考核和绩效机制。轮岗后没有输出，即使有输出也没有对标，没有明确轮岗阶段是否符合要求，需要达到哪些技能，等等。

4改进管培生项目的策略

4.1细化招选标准

在管培生招选标准的制定上，除明确学历、专业、外语水平等基本条件之外，还要针对不同的培养方向，分类制定细化的条件和评估因子。虽然管培生招选之初并不定岗，但总体上要选择与企业发展战略相契合、与企业人才规划方向相一致、与近远期岗位需求相适应的人才。明确标准后，严格按程序进行招选，确保公正性，选出真正需要的人。

4.2加强企业文化建设

通过文化熏陶和引领，在部门主管和管培生之间建立起一种良性互动的关系。一方面使管培生意识到自己的责任，主动承担;另一方面，让部门主管充分掌握管培生的具体想法和行动方案，让他们产生被支持、被尊重的感觉。部门主管获得实实在在的控制权，管培生也有实实在在的责任感。在此基础上，将企业发展与员工的职业规划紧密连接在一起，为优秀员工提供广阔的成长空间、铺就长远的晋升之路，吸引内部优秀人才进入各级管理层，增强员工的忠诚度与凝聚力。

4.3明确各方职责

人力资源部门负责管培生培养模式、培养体系的建立，工作心态调整，帮助其适应与融入集体;监督指导各用人部门方案执行落地，并就方案实施遇到的问题进行答疑解惑;配合用人部门，筛选导师任职资格并确定管培生的导师人选。组织对导师进行评估，发现问题及时反馈，帮助改进提升。汇总整理培养环节期间的各资料档案。导师与管培生随时沟通工作学习进展情况，帮助其完成角色转换，尽快融入岗位。为其制定相关培训计划，并进行定期考核评定，作为后期任用上岗的重要依据之一。总经办负责宣导企业文化、职业发展规划和开辟成长论坛，供管培生发表意见和建议，交流见习体会，解决管培生在学习和工作中遇到的困惑。工作直属负责人负责培训岗位技能、日常工作指导和工作考核实施。

4.4完善考核绩效机制

建立严肃认真、奖惩分明的“考核机制”和完善具体、灵活个性的“轮岗机制”。为管培生设计丰富的轮岗体验，先压担子，后帮带，先试用，后定职，提供充分与上级高管沟通的机会、以及快速的晋升路径。为每一名管培生量身定制培训计划;培训过程中，严格按照培训计划，并分阶段对管培生的表现进行考核。培训结束后，总经办依据考核结果，参照岗位与管培生之间的双向选择，进行岗位安排。同时，进一步完善相應的考核激励、绩效评估、薪酬待遇等制度，确保管培生招得进、留得住、有培训、有考核，真正发挥作用。

5结语

管培生项目作为一种人才加速培养的创新方式，在具体实践中需要结合不同企业的特点因地制宜、因时制宜。管培生的培养，要立足当前需要，放眼长远发展，以战略眼光来对待。完善的管培项目可以帮助企业选拔并培养出符合企业长期发展的战略性管理人才，降低在人才甄选和培养过程中的风险。特别是在当前长三角更高质量一体化的背景下，区域人才发展进一步走向互利共生的合作关系。A公司作为长三角G60科创走廊的一家高新技术企业，要以管培生项目等为起点，加强在跨企业、跨区域人才合作方面的探索。（作者系上海宝鹿车业有限公司副总经理、工会主席）

参考文献

[1] 柳林 中小企业人才战略 [J].企业导报，2011（9）.

[3] 刘悦 我国企业开展 MPT的几点建议 [ J ] 管理观察，201 5 （1） ：59.

（作者单位为上海宝鹿车业有限公司）