浅析如何有效构建集团公司全面预算管理体系

万小妹

安徽省能源集团有限公司 安徽合肥 230011

随着国家供给侧改革的推进，煤炭和天然气采购价格的不断提高，作为从事传统火力发电和天然气管输业务的地方型能源企业，面临的竞争越来越激烈，来自上下游的双重压力不断的压缩企业利润空间，生存形式严峻。而全面预算管理在这个过程中发挥了极其重要的作用，通过对企业整体战略、经营计划、业务发展要求、内部控制、风险管理、业绩考核等项目的整合，实现财务资源和非财务资源的合理配置，实现企业战略规划落地，进而推动企业稳定发展[1]。

1 集团公司全面预算管理问题

1.1 编制水平较低

（1）预算编制方法单一。增量预算是现在大多数企业采取的编制方法，所谓增量预算是指编制年度预算时会以上一年的年度财务数据作为基础，虽然在方法上比较简洁，但是这就容易造成把上年度的超支费用转到下一年度去，增加其负担。

（2）缺乏战略支撑。根据短期目标来编制年度预算也是现在很多企业存在的弊端。大部分企业都会以公司的战略目标为基础来编制三年或五年企业发展规划的宏观经营战略。但是依据短期目标而进行编制，就会使战略目标得不到全部的支持，那么年度、月度的预算也无法在执行过程中达到应有的效果，不利于企业的长期发展。

（3）预算编制缺乏参与。全面预算不仅仅只是一个部门的事情，更是一个全局计划，涉及到集团公司的集团生产和经营活动，是每一个集团分公司，职能部门，职工的事情。由于一些集团公司的下属企业较多业务链也相对较长，所以预算编制难以全面覆盖，导致其缺乏准确性和可行性。

1.2 预算控制工作不到位

（1）没有统一的预算控制标准。集团公司未制定统一的预算控制标准，没有根据业务板块制定相应的控制策略，未明确控制指标、控制力度、控制流程、管控力度和模式。各子公司各行其政，从事相同业务的公司存在不同的预算控制的指标和精细度、管控力度；有的公司甚至没有进行预算的过程控制。导致预算控制无法实现对企业生产经营进行指导的作用。

（2）预算控制范围不全面。集团公司尤其重视资金管理工作，所以对资金预算管理要求严格，从资金计划编制、资金调度、资金筹集到资金支付等一系列资金活动均进行的规范，实现资金收入支出的全过程管控。但是忽略了非资金预算工作，不利于资金预算编制的准确性和合理性，也无法保证资金安全高效的运行。

1.3 预算考核流于形式

集团公司的预算考核工作流于形式，因为预算未实现全过程控制，信息化系统落后，无法实现事前控制，预算考核目标未细化、权重不合理，主客观因素未分开，比如煤炭、天然气采购价格这种无法控制的客观因素应设置较小的权重或者作为不考核指标。导致最后的预算考核形同虚设，无法反映真实的情况。

2 有效构建集团公司全面预算管理体系的措施

2.1 信息技术下全面预算管理优化策略

（1）明确信息化下预算管理目标。通过信息技术和全面预算管理相结合，明确预算管理目标。将预算作为整个企业管理活动的起点。将保存的企业各个中长期，年度和月度预算的历史数据存入信息化系统，作为基础进行选择和调整，最终确定适合公司发展的预算管理目标，使公司的各项经济活动能够紧紧围绕公司的发展战略。在具体的业务执行过程中，企业部门把信息技术的指导和制约作为经济业务顺畅流通的重要标准。把预算控制，调整和评估作为协调企业关系的重要手段。协调公司各部门的职能，将涉及企业各个部门和特定业务的综合管理流程与整个预算管理流程相结合，减少各部门工作中的不一致，达成企业预算管理目标与企业战略目标相一致[2]。

（2）构建企业预算管理信息系统。在信息技术条件下，建立预算管理信息化平台，配置相应的硬件设备，购买信息化软件，以适应企业精细化管理发展的需要。信息技术部门根据不同的业务类型，制定差异化的预算模式和流程。在信息化的全面预算管理应用中构筑多维数据库，通过不同的业务确立不同预算的应用，并将整体业务作为实时业务。将企业现有资源与预算管理信息化系统与财务系统相结合，实现数据共享，编制符合各部门的预算数，各部门相互联系、相互配合，缩短信息传递时间，降低信息传递错误率。根据企业所处的发展阶段不同，编制不同的预算。多维度多角度分析预算数据，为企业管理层提供决策支持。

2.2 落实预算在先、执行在后的原则，防止发生额与预算差异较大

（1）因非经营管理原因的调整，包括国家法律法规的调整（如税收政策）、集团会计制度的变化（如折旧和摊销标准改变）、新开（关）分店、物业条件发生变化等等，导致销售和预算利润增加或减少，各预算单位要及时向集团公司写出预算调整报告，经批准后对经营目标和财务预算调整。（2）因经营管理原因的调整，各预算单位不得因为经营管理原因申请调整年度经营目标和预算。因经营管理方面原因导致销售和预算利润无法按计划完成时，各预算单位必须向集团写出专项汇报，详细说明原因并提出整改意见，由集团公司做出帮扶和处理意见，但年底考核均按年初预算规定执行。（3）为了鼓励各单位开展增收节支的经营活动，在不违背公司规定的情况下，增加收入费用支出可以与收入同比例的增长[3]。

2.3 强化全面预算管理意识，提升企业总体管理水平

能源企业健康良性发展的一个重要保障就是进行预算管理，它在整个企业管理中居于核心地位，起决定性作用，企业决策层必须清楚意识到预算管理的重要性。企业的长远规划必须依靠预算管理的支持，能不能把企业做强做大，决策层对预算管理的态度和认识程度是关键。其次，加强预算管理，让全体员工都积极地参与其中，牢固树立预算意识，在执行过程中加深对预算管理的理解，从而真正有效地进行预算管理工作。最后，应当定期组织企业员工进行预算管理的相关学习和培训，使全体员工认识到预算管理在现代企业中的重要性，提升企业的总体管理水平。

2.4 注重预算的编制，严肃预算的执行

预算的编制是预算管理的基础，也是预算管理的开始，因而，能源企业必须认真做好预算的编制工作。首先，预算前企业财务部门要领头做好预算编制前的调研工作，要弄清楚上年预算的执行情况以及预算编制中存在的问题，要弄清楚预算年度生产经营管理目标，业务变更、行业市场情况，以及相关基本建设项目、设备购置。对于设备购置，应先考虑存量资产情况，避免重复购置引起的浪费。其次，选择恰当的预算编制方法进行编制预算。预算编制方法是影响预算编制是否切合实际的主要原因。能源企业要根据不同的预算项目选择不同的预算编制方法，例如电话费这种常规办公支出预算可采用固定预算法，而对市场竞争激烈的，特别是要在价格中取得竞争优势的产品成本预算可采用作业预算法，而对于基本建设支出采用项目预算法进行编制。企业预算编制可采用先分后合的方式进行，先由各部门根据本部门的经营管理上报预算草案，企业财务部门再根据企业预算年度的生产经营管理目标核定各部门的预算指标，并由各部门根据预算指标，编制本部门的预算并上缴财务汇总生产预算年度的企业总预算待批准后执行。最后，企业要严格落实执行编制的预算。在预算执行过程中，没有特殊情况，不得随意变更预算，企业财务部门要动态跟踪掌握预算执行进度，内审部门要加强内审职能的行使，加强对各部门预算执行的监督[4]。

2.5 构建企业内控监督管理体系

有效的监督机制才能保障全面预算为核心的内控监督管理，集团企业在股东会下设预算委员会，保证其独立性、权威性和全面性，及时准确地提供全面预算管理为保证内控体系的有效执行，同时也为内控机制提供合理化的建议，全面分析经营活动中的预算差异的原因，为企业在不同发展阶段确立不同的内控监督管理体系，不同城市环境差异化预算，切实促进企业的持续发展，并充分提高集团分子公司管理人员的积极性。同时建立反舞弊和互相监督机制，避免集团分子公司一人独大的管理模式。管理和监督要互相独立，各司其职，鼓励员工以电子邮箱、信箱等形式对违反公司管理规定、损害企业利益的行为给予投诉、举报，一经查实给予相应的奖励。监督管理建立在日常的工作中，不能放任不管，集中审计监督，造成不可挽回的损失。

3 结语

企业推行全面预算管理，对于改善企业的经营管理发挥了积极作用，全面预算体现了全员性、全面性、全程性、事先性等特点，凭借其计划、协调、控制、考核、激励、评价等综合管理功能，通过将企业的资金流与实物流、业务流、人力流、信息流相整合，将企业内部责、权、利关系全面规范，优化企业资源配置，为企业的健康、可持续发展保驾护航。