国际化人力资源管理策略

郑斯予

摘 要：全球化经营背景下，企业的增长已经突破了传统意义上的范畴，人力资源管理活动与其国内经营的情况大不相同，管理环境也变得更为多样化与复杂化，外部环境对管理的影响程度日益加深，甚至员工的个人生活也纳入到管理范围之中，根据对人力资源管理影响程度的不同，国际人力资源管理策略可包括母国中心策略、人才本土化策略和人才全球化策略等三种类型。

关键词：母国中心;人才本土化;人才全球化

一、国际化人才的基本概念

国际化人才作为推动企业实现国际化战略的核心竞争力，日益引发国内外众多企业和专家学者的强烈关注。目前，对于人才的重要作用及其贡献已经形成普遍共识，但是对于“国际化人才”还没有形成统一的概念。

经过大量的文献研究分析，普遍解释为“国际化人才指具有国际化意识和胸怀以及国际一流的知识结构，视野和能力达到国际化水准，在全球化竞争中善于把握机遇和争取主动的高层次人才”、“国际化人才是特指那些从事国际业务合作和开拓国际市场的企业管理人员、具有开拓性的国内优秀的企业管理人才”、“具有较高学历，懂得国际通行规则、熟悉现代管理理念，同时具有丰富的创新能力和跨文化沟通能力的人才”。国际化人才应具备的特殊能力是熟悉相关国家文化背景、掌握相关国家语言、熟悉相关国家市场特点和经营环境。

二、国际化人才的衡量标准

借鉴有关国际通用人才素质研究文献，将国际化人才衡量标准归纳为“两大主干能力”和“五项基础能力”。主干能力之一，即全球视野，指思维和胸怀能深层的超越国界。具备这种能力，必须对异域文化、民族习俗、价值标准、思维方式以及世界发展的规律和潮流能够予以充分熟知和准确把握。主干能力之二，即终身学习，指主动、持续、快速的学习意愿和能力。作为国际化人才应该具有兼容并包的精神，具有追踪本专业的世界前沿和不断学习、吸收、消化国际先进文化和知识的能力。

因此，可以看出国际化人才的本质是服务于企业国际化战略及业务，既不能单以国籍论，也不能以是否派驻境外论，更不能以是否掌握外语论。国际化人才要有国际化的视野和与国际市场接轨的知识结构，应按统一的、国际通行的职业经理人的标准来衡量。

三、母国中心策略

母国中心策略也叫本国中心策略。采取母国中心策略的国际公司从本国权益出发，在世界各地的子公司的重要职务和关键岗位都由母国人员担任。具体做法是：从母国公司选拔或在母国公开招聘人员，经过培训后，派往海外子公司，担任经理等其他重要职务。该策略具有如下优点：第一，控制力强，便于沟通。国际公司采取母国中心策略有利于母公司和子公司之间保持良好的沟通、协调和控制等方面的联系。母国公民，特别是母公司派出的人员，他们了解母公司的战略、目标、政策、经营观念及一贯作法，因而能较容易地与母公司进行沟通，与母公司保持默契的配合。选派母国公司人员担任国外子公司经理，他们和母公司可以保持紧密联系，并忠于母公司，从而可以加强母公司对子公司的控制。第二，培养自身人才。将本部人员派往海外工作，有利于母公司培养自己的跨国管理人才，扩大自身跨国管理人才的队伍，提高管理人员的素质。第三，高忠诚度。当国际公司的利益同所在国的利益发生冲突时，如果由所在国公民担任子公司经理，他可能把自己的民族利益放于首位，而母国人员在同样情况下则倾向于维护母公司的利益。第四，避免矛盾。如果所在国分为彼此对立的不同民族和派别，选择母国人员可以避免所在国的政治冲突。

同时，该策略也存在一定的缺陷：

第一，造成不公平。這种政策限制了所在国人员的晋升机会，挫伤了他们的积极性，可能引起士气的下降和人员流动频繁，不利于国际公司充分开发和利用当地的人力资源。母国人员和所在国人员中的待遇差距过大时，所在国人员可能认为是不公平的。第二，不了解所在国国情。由于母公司人员对所在国的社会文化缺乏深入了解，不适应所在国的政治、经济、文化和社会生活，不能熟练掌握所在国的语言，容易导致母公司忽视所在国经营环境的特点，生硬套用母公司的管理方式和管理风格，母国人员会对子公司的日常经营活动做出错误或不当的决策。第三，成本高。对许多驻外人员来说，一个关键的国际职位是新的地位，是权力、生活水平的提高。这些变化可能影响驻外人员对其当地下属的需要和期望的感知程度。驻外人员的维持费用也很昂贵，最近的一项研究发现，在被调查的公司中有一半认为，驻外人员的平均费用是正常水平的3-4倍，18%的公司认为驻外人员的费用高于正常水平的4倍。

四、人才本土化策略

本土化策略，即国际公司招聘所在国人员管理其当地的子公司，担任公司经理及其他重要职务。根据本地化程度不同，可分为领导式、嵌入式和完全本土化三种模式：

1.领导式。以母国的人员作为企业的高层管理者，东道国员工主要位于企业的中下层，如图所示。目前，日本、中国的国际公司多采取这种策略模式，是传统的国际公司人力资源结构。随着国际公司向全球化进军，对于东道国的依赖程度加大，越来越多的弊端凸显出来：第一，高层管理人员大多数由母国外派，东道国员工的发展受到限制，未来的成长空间受到制约，必然会导致东道国员工舍弃本公司另寻其他工作，公司不仅损失了人才还为竞争对手增添了新的竞争力。第二，从本国派遣高层管理者到海外，公司不仅增加了管理成本，还增加了差旅交通等的额外支出。第三，中层与高层的沟通容易出现问题。由于高层管理者多为母国成员，而中低层管理人员多为东道国成员，文化的差异、思维方式的不同以及语言上的障碍使沟通效率降低，两层次员工的交流过程少。

2.嵌入式。母国员工以一种嵌入式的方式在组织的各个阶层平均分布，从低层到高层人数逐渐减少，如图所示。由于公司组织扁平化的加速，同时结合全球化和本土化，发展成嵌入式的国际人力资源结构。在这种模式中，融合是全球化和本土化的目的，而不是二者的分离与对立。

3.完全本土化。公司的管理人员（包括所中、高、基层管理人员）和普通员工 全部或绝大多数由东道国担任。例如摩托罗拉公司、可口可乐公司等。这种模式存在如下优点：

①聘用所在国人员可以消除语言障碍，更了解当地情况。②避免驻外经理人员适应问题，并免除昂贵的文化适应等培训开支，有利于子公司同当地雇员、政府机构、工会组织等建立良好的关系，从而使子公司在所在国树立良好的企业形象，办事效率高。③外派人员工资、福利、补贴等管理成本太高，聘用所在国人员费用不高，即使使用额外一些费用吸引高层次的人才，费用也不高。 ④本土化可以鼓舞当地员工的整体士气。⑤有利于组织内部沟通。⑥东道国政府鼓励本土化。⑦更重要的是，可以保持子公司管理的连续性。

同时，该模式还存在以下缺陷：第一，不利于控制。首先是所在国人员对公司的经营战略、目标、管理风格等缺乏深入了解，不利于使子公司同国际公司的其他部分保持一体化;语言障碍和国家忠诚的冲突以及一些文化差异，如个人价值观、管理态度的差别等，都会使总部与子公司产生隔阂，不利于总部控制子公司。第二，限制员工个人的职业生涯，其次是所在国和母国经理人员的职业生涯问题。子公司的经理很少有机会到国外获得国际经验，也无法晋升至子公司之外的更高层。母国公司人员减少了到国外任职的机会，只是有限地获得国际经验，高级经理很少从事国际经营，制约国际公司的战略决策和资源分配。第三，忠诚度问题。有时，所在国经理人员偏向民族利益，到国际公司任职，为的是获得技术和管理经验，同时，聘用所在国人员可能导致公司陷入家族和人情网络，不利于国际公司全球战略的实施。

五、人才全球化策略

人才全球化策略是指聘用母国和所在国以外的第三国公民管理海外的子公司，不考虑子公司经理的国籍。国际公司能组建一支国际化高层管理人员队伍，无論总部还是子公司都会获得高素质的员工，更易于有很强潜在能力和晋升愿望的人员可以随时从一个国家调到另一个国家。而且，作为职业型的跨国经理人员，按职业道德、准则和国际惯例办事，不具有民族主义倾向，因而能够被母国和所在国所接受。但是该策略也存在着不足：

1.所在国法律限制。所在国政府希望外国子公司的管理人员本地化，因而对国际公司经理人员的来源限制，即使没有足够的拥有技能的人可录用，政府也将使用移民限制以促使本国人员被录用。

2.费用高。由于培训和重新安置成本的增加，人才全球化策略实施的人事费用很高，一个相关因素是需要根据标准的国际基本工资设计薪酬计划，比许多国家的本国工资水平高得多。管理人员在不同国家间流动，大量的旅费开支。

3.实施难度大。大量的母国人员、其他国人员和所在国人员需被派遣至国外以建立和维持国际管理人员队伍，从而实施全球中心人才配置策略。因此，为了成功地贯彻全球中心人员配备政策，要求国际公司有更长的时间和对人事配备过程更集中的控制。这必然会减少子公司管理的独立性，限制了各地区经理在用人方面的自主权，引起子公司的抵制。