基于五个模式下的人力资源优化路径探索

李娟

【摘 要】在银行发展过程中，运营服务中心是其不可或缺的重要部门，是企业有序运行的重要保障，相关工作人员需要对其人力资源管理工作进行深入研究，保障运营服务中心工作质量和工作效率。本文分别从人员综合利用率，人均劳动生产率，骨干业绩贡献率，系统人力替代率，灵活用工运用率展开探究，希望能够对尤其人力资源管理效率，为运营服务中心的有序运行进行更高程度的保障。

【关键词】运营服务中心;人力资源;优化方案

现代社会的不断发展对各行各业都提出了更高的要求，在企业发展过程中，运营服务中心对企业有序运营具有极其重要的影响，必须对其加强重视。在此过程中，人力资源管理时运营服务中心相关工作有序开展的重要保障，为了进一步明确运营服务中心如何优化人力资源管理工作方案，特此展开本次研究，希望能够有效推进企业发展，使其更高程度的满足现代企业发展需求。

在金融业态不断发生深刻变化的今天，人才作为实现驱动发展的第一核心要素，盘活用好人才与企业生产经营战略同等重要。运营服务中心从当前用工核心出发，即，科学配置人、吸引人，让人心、人的能力集中到企业发展增长上，积极开展基于五个模式下的用工管理探索。

一、探索集约配置模式，提高人员综合利用率

着眼于持续优化人力配置结构，从集约化配置、宽幅设岗、岗位互通等三个方面入手，提升人力资源运用效率。

1.优化设置岗位。对企业已有岗位，全面梳理各作业中心岗位设置和岗位职责，按照宽口径、复合型原则对现有岗位设置进行优化、合并，防止设岗过专、过细，减少跨岗位操作带来的工作效率下降。严格控制新设立岗位，在确保不相容职责分离的前提下，优先运用将相关工作分解到现有岗位的解决方案。

2.集约配置人员。在新的组织架构下，对工作职责相似、业务属性相近的人员进行整合，统一配置人力资源。例如在信用卡业务和电话银行综合业务进行试点，将原来分属于不同作业中心的培训岗、运营管理岗、工单岗、质量管理岗、知识库管理岗等岗位的人员进行统筹，压减人员总量，提高人员配置的集约化水平。

3.岗位人员互通。在客服中心和信用卡中心推行客服代表双技能认证的基础上，逐步建立覆盖全员的AB岗认证机制。让“精一岗、通两岗”岗位员工，覆盖率50%以上，做好跨部门高峰应急支援以及业务变化跨岗位调剂人员。

二、探索科学用工定标模式，提高人均劳动生产率

以人均劳动生产率为基础，实施科学定标、刚性约束、专业水平提升，实现最佳人力配置。

1.科学量化定编标准。通过岗位实测、现场访谈、历史数据分析等方式，对各业务中心的关键业务指标进行动态采集和分析，重点关注业务流程变化、业务种类变化、业务结构变化、系统操作优化等因素的影响，动态确定各作业中心的用工配置标准和与业务量相匹配的人员增长机制。

2.刚性约束用工总量。以年度业务总量指标和用工配置标准为基础，刚性核定用工计划。把人均劳动生产率纳入作业中心的绩效合约严格考核，辅以激励约束措施，促使作业中心主动关注并科学压减用工总量，防止人员规模无序膨胀。

3.持续提升能力水平。以《员工轮训管理办法》为依托，员工自身专业水平提升，推进一年两次、两年一轮的在岗员工轮训机制，将系统智能升级、业务流程优化等带来的富余人员向新业务、新功能有序转移。

三、探索工匠培育模式，提高骨干业绩贡献率

从基层管理人员、骨干人才两个维度，探索实施业绩为导向的贡献增长激励机制，有效拉动业绩增长。

1.加强管理类人员的考核约束。强化现有基层管理人员的业绩导向指引，以年度业绩合约为依据，加强考核硬约束。对所有基层管理人员实行统一业绩排名排序，对考核排序末位的，实施退出岗位再竞聘，进一步加强管理人员对业绩贡献的担当意识和带头作用，推动以业绩为导向的干部“能上能下”常态化。

2.打通非管理类人员的发展通道。搭建以业绩为导向的非管理人员晋升通道。完善员工业绩考核指标，让员工聚焦于自己业绩，多做贡献、多得收益。鼓励优秀员工在主动自我改善提高中“摸高摘果”，在称谓、报酬等方面获得增值激励和个人新价值。

四、探索AI技术运用模式，提高系统人力替代率

借势科技发展力量，着眼于提升中心信息系统的自动化、智能化程度，提高等量人员的业务承载能力。

1.聚焦效率提升，推进系统整合。消除各业务系统平台之间的梗阻，以业务系统整合实现人力配置整合优化。重点是打通信用卡业务的客服系统、征信调查系统、欺诈交易系统;打通网络金融业务的手机银行、微信银行、直销银行系统;打通事后监督业务的后督系统与风险预警系统。提高相关岗位人员的业务处理效能。

2.面向业务需求，升级系统功能。从业务端牵引升级需求，持续完善现有系统平台功能。现阶段重点做好客服新一代系统上线后的“双系统并行转单系统运行”、业务处理中心3.0版本升级工作，从多系统切换转变为一体化整合、独立身份核实转变为系统显示等操作便捷性，释放相关岗位人力资源。

3.着眼未来趋势，探索智能应用。关注人工智能对人力的替代与释放率，重点密切跟踪云计算、应用场景、人工智能（智能语音、智能质检、智能知识库、智能营销、智能监督）前沿技术在金融同业的应用实践，及IVR、OCR等在中心引入与应用，由点及面进一步跟踪摸底智能化业务流程及运营模式智能化升级，所节约的人力资源。特别是对系统升级期、过渡期、平稳期的三期人力配置实施分期评估，动态配置人力。

五、探索组合用工模式，提高灵活用工运用率

以“实习力量、业务外包、弹性排班”组合形式，促进用工更趋灵活。

1.吸纳实习培训生。通过建立财经院校学生挂牌实训基地和招聘吸纳双重手段，吸纳实习生补充人力不足。对大三、大四生以实习培训生形式到客服代表岗位学习培训，经考核合格后安排上线实习。保证每周不少于3天，每天不少于5小时的上岗时间，减轻繁忙工作压力。对于表现优秀，且有就业意愿的实习培训生，毕业后如有编制空缺，通过招聘笔面试优先录用上岗。

2.探索扩大外包。按照“只管用人，无需拥有”的用工方式，探索非核心業务外包。从当前的业务集中处理外包，逐步向客服、信用卡业务功能拓展，确保在操作风险可控、工作质效不降、成本投入不高的前提下解决人力供给不足的问题。

3.弹性排班机制。根据各业务中心的业务处理特征，在充分积累历史数据的基础上，对信用卡中心、客服中心、业务处理中心、后督中心推行有针对性的弹性排班机制，实行排班的再优化，提高人员配置曲线和业务量波动曲线的吻合度。

六、结束语

总而言之，提高人员综合利用率，提高人均劳动生产率，提高骨干业绩贡献率，提高系统人力替代率，提高灵活用工运用率能够确保在运营服务中心合理优化人力资源管理工作，使其更好的满足相关企业发展需求，为运营服务中心的有序发展进行更高程度的保障，使其更好的满足现代社会发展对其提出的更高要求，进而推进国家经济水平的有效提升，使其在未来国际竞争中占据更高优势。

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