关于电力工程项目财务精细化管理的研究

■ 程建军（国网河南省电力公司卢氏县供电公司）

当前，我国电力行业正处在持续发展期间，电力科技水平不断提高。伴随电力项目规模的不断加大，电力公司的管理业务也逐渐受到相关部门的关注，财务属于电力公司管理之中的关键环节，基于科学的财务管理可以让公司的运营效率获得成倍提高。当前，国内电力行业的发展十分迅速，电力项目所需的资源及资金总额也非常巨大，如此就对财务管理有了越来越高的需求。在财务精细化管理模式逐渐完善的阶段，也无法避免的产生了各种问题，下文对此进行详细探讨。

一、电力项目中财务精细化管理的现状

（一）缺少完整的财务管理机制

财务管理机制是整个电力项目中财务管理业务的重点，若财务管理机制存在问题，则难以形成科学的财务管理。当前，国内电力项目中财务管理尽管通过系统化发展已逐渐完善，但依旧存在很多问题，其中最常见的问题即制度缺少总体性[1]。因为电力项目的业务内容非常复杂，参与项目建设之中的员工数量较多，员工间不能形成长期协作关系，而且项目中的甲方与乙方也均是临时合作的关系。如此就给财务管理机制的实行造成较大阻碍，导致财务管理业务不能根据制度开展。又因为项目建设环节环境的差别，财务管理机制趋向僵化，导致财务管理后期业务产生一系列的问题。

（二）财务管理业务效率较低

电力项目建设阶段，基本上各个部门均会包含一些财务问题，所以就对每个部门间的协调交流能力提出了较高要求。就发展现状来说，电力公司各部门明显缺少一定的沟通思想，产生“各自为战”的现象，如果出现资金支付项目时，部门和财务之间未及时交流，进而给后期财务审核造成诸多麻烦。在部门临时成立的大环境下，沟通问题难以从本质上得到充分连接，但各部门间需要全面注重沟通服务力的现象，不断提高沟通效率，给财务管理业务的完善做好一定保障。

（三）财务监管不严

电力公司在财务管理方面大都有监管缺位的情况。因为电力公司包含许多预算计划，但工程的具体建设中并未根据预算计划进行，例如提早预付了资金但未施工，而财务管理者对审批流程把关不严格，项目进度传递不及时，对企业资金管控造成巨大影响[2]。因此，财务管理者应健全财务监管机制，优化项目经费审批流程，防止资金闲置，影响企业经济利益。

（四）审计过程薄弱

审计过程对电力工程中财务管理业务意义显著，但许多电力公司通常没有认识到审计过程的作用，而且在分配财务工作者时，对审计人员按能力和业务水平分配的意识比较薄弱，导致审计工作者的业务能力不能应对工程产生的各种变化[3]。因此，在对电力工程中财务业务进行管理时，应注重审计工作，结合工程难度及进度科学分配审计工作，防止失误。

（五）财务未对项目实施全面的过程控制

因为电力项目施工的规模很大，在财务管理阶段通常会进行反复的早期预算，如此可以充分保证财务业务的精准性。但在电力项目中财务管理后期，特别是针对项目验收、材料补充和项目延期申请等过程，因为财务管理者的疏忽造成整个财务业务未得到全过程控制，由此很难保证整个项目质量，并且财务全过程管控的实施进程不够，伴随电力项目规模的逐步扩大，已变成电力项目中财务管理业务的重要问题。

二、电力项目中实行财务精细化管理的有效途径

（一）加大财务管理机制的建设力度

规范化的财务管理机制是整个财务精细化控制的基础条件，要想对财务管理机制进行优化与完善，则需要形成科学的建设理念。在制定财务管理机制时，应保证以制度的硬性促进管理，让财务管理机制更为层次化。比如当电力项目的基本业务确定好后，要及时设置财务中心。财务中心的划分能够根据两级两部制处理，简单地讲，两级即基础考核与高层决策，前者主要对项目之中各个项目加以审核，且把审核结果立即汇报给上级，后者主要是对工程的花费状况进行考量，且决定支出的有关细则。两部是指执行部门与监察部门[4]。它们能够由甲方与乙方中的一方负责，另一方就负责监察，如此甲方与乙方之间可以得到财务业务方面的有效结合与监督，从本质上得到财务业务的精细化控制。

（二）提升各部门间合作意识及水平

因为电力项目所包含的部门较多，而且基本上各个部门均会多多少少涉及财务工作，所以各部门在项目开始之前和进展过程需进行全面交流沟通，面临的问题应及时处理，如此方可保证财务业务的进展具备连续性和系统性。比如，在电力线路安装之中，相关管理者发现工作人员的头盔破损，但现场又无备用头盔，所以为保障施工进度的情况下，管理者只能先出钱为他们购买头盔。该种处置方法自身并无问题，但若管理者未及时和财务中心沟通，则这笔开支将变成无依据的账单，最后可能就要求现场管理者自己承担这一笔费用，类似的情况均是因为各部门和财务之间沟通不当引起的。所以，为保障财务精细化控制，相关部门和财务需要注重沟通合作，紧密配合，保障财务管理业务的正常开展与执行。

（三）制定考核体系

对财务制定考核体系是保障机械化管理质量的有效途径，财务管理者要结合具体工作情况进一步规范财务考核机制，把完工结算的完成率、资产控制、预算控制等内容引入考核计划中，加强对财务业务者的约束力，实行末位淘汰或是首位奖励策略，使得财务工作者主动提高工作质量及效率。

（四）加大项目审查力度

加大对财务业务的审查力度与项目监控力度，是加强电力公司精细化管理的关键环节。电力公司监察审计部门应对财务业务进行不定期的稽查，及时核实财务账目。将检查过程中发现的记账科目不规范、财务与项目管理脱节和其他问题，制作成经典案例进行发布，规避同类风险，促使财务管理和项目建设高度融合，提高工作效率。

（五）注重财务节点审批

对于财务精细化控制，财务审批程序占有较高地位，电力公司应当严格控制该环节，设置审批链条，专人负责，所有人都需要严格根据自身的控制节点与控制权限展开审批工作，不得产生任何越权现象。这个节点式审批管理方式主要涉及财务审批程序，在最终审批时应保证各个环节手续齐全，缺少任意一个环节的手续均不能通过，如此就给财务审批业务设置了多重保障，保证了电力公司财务审批业务的严谨度。

（六）改进财务分析方式

目前，我国电力公司财务管理常用定量分析法，原来的财务分析法会由于财务管理者的主观意识而造成错误分析，进而出现了很多财务信息不真实的情况。在财务精细化控制环节要多选择信息模型，借助计算机技术，分析与处理财务数据，不断提升财务精细化控制方面的财务分析的效率及真实性。在采用该方法展开财务分析时，要严格遵循各项法律法规，针对无法计量因素进行综合论证，进而获得定量分析结论。

此外，电力公司可以通过培训手段，或者岗位管理计划的完善来帮助公司财务管理者形成财务全过程控制的专业思想。企业应对工作人员定时组织专业能力培训活动，聘请专门的财务管理者负责教学任务，从理论方面提高员工专业素养。

三、结束语

总之，我国电力项目持续扩大规模及数量，在很大程度上获得进步，但在电力项目的财务管理中依旧有很多问题。电力公司要采用财务精细化管理方式，避免财务管理体系不完善、财务管理职能模糊、财务管理认识局限和财务管理能力较低等现象。由此提高电力公司财务精细化管理观念、加大企业本身内控力度、优化财务精益化控制机制，改进财务分析方式，进而降低电力项目投资，提高电力项目总体质量。