军工科研院所混合所有制改革模式探索——中国电科二十所混合所有制改革新模式

2015年8月24日，中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》，对改革目标和原则、分类推进国企改革、发展混合所有制经济、完善国资监管体制等提出了明确的意见，拉开了国资国企改革的帷幕。

此后，国务院办公厅、多个部委先后印发《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》等多个政策文件，从国企分类和分层改革、改革国资管理体制、非国有资本参与混改、国有资产交易、员工持股试点等方面制定了更为具体的规定，为全国各地推进国企混改工作构建了总体框架，目前已在电力、石油、天然气、民航、电信以及军工等重点领域进行了混合所有制改革试点。

国企混合所有制改革主要模式

引入外部投资者。引入战略投资者、财务投资者等外部投资者，作为公司股东。

引入内部投资者。即引入员工持股计划，使员工成为公司股东；员工持股是当前通过试点审慎推进的混合所有制实现形式。

整体或核心资产上市。通过上市实现股东多元化，首次公开上市（IPO）是混合所有制最重要的实现形式之一。

引入基金进行产权制度改革。引入基金进行产权制度改革是混合所有制改革的一种新形式；设立政府引导基金，可以改变政府投资方式和财政资金的使用方式，用政府财政有限的资金作为杠杆，来吸引更多的社会资金投资国有企业混合所有制改革或进入新兴战略产业，促进产业升级。

军工科研院所混改面临的问题

“军工科研院所”即国防军工体系中从事科研任务的事业单位。它承担国防科研生产任务，为国家武装力量提供各种武器装备研制和生产经营活动，现存200多家，有20多万名科研人员，是我国国防工业体系的重要组成部分。在深化国有企业改革的大背景下，面对军队装备升级换代的要求，亟须通过引入战略投资者、员工持股等手段发展混合所有制经济，优化经济布局，拓宽融资渠道，激发员工活力，提高国有资本配置和运行效率。

军工科研院所业务涉及国家秘密和战略安全，有别于其他科研院所单位，其在国防安全和科技创新中的支撑地位、重要性毋庸置疑，这也注定了其改革环境的复杂性和改革任务的艰巨性。在全面推进国防和军队现代化、深化国防科技工业改革的关键时期，无论是引入外部投资者还是基金，传统国企混改的四种主要模式都无法全盘照搬，“保留住”并“利用好”核心能力是一切改革最根本的出发点，因此亟须在混改模式上进行新的探索。

二十所混合所有制改革探索实践

基于以上考虑，中国电科二十所结合自身实际，决定通过母公司组建、二十所业务分立、下属平台公司差异化混改、母公司整体上市等一系列举措，形成“1（母公司）+1（事业单位）+N（平台+子公司）”的母子公司管理体制，在确保了军工科研能力持续提升的前提下，激发生产经营活力，为军工科研院所混合所有制改革探索了新的模式。

中国电科二十所将与国家安全紧密相关的前沿基础技术研究和核心装备总体研发的公益性职能继续保留在事业单位序列，建设成为创新中心；将生产经营性业务剥离，分批有序划转并打造成平台公司。事业主体的创新中心聚焦基础性、前沿性技术研究，以国防重大需求为牵引，汇聚创新资源，进一步提高核心研发能力；企业主体的母公司发挥下属各平台灵活多样的特点，差异化进行混合所有制改革，进一步激发市场经营活力。同时打通创新中心到母公司的军民融合、科技成果转移转化通道，通过母公司引入非公资本、外部资源，建立对创新中心的反哺机制，实现“军转民”“民参军”的双向融合。探索一条覆盖“创意——技术——产品——产业”，军民深度融合的产业生态系统。通过自下而上的模式差异化进行混合所有制改革，逐步降低改革成本和风险，最终实现母公司整体上市，推动国有资本做强做优做大。

首先，差异化选择混改参与对象和股权结构。

混改参与对象选择。中国电科二十所的混合所有制改革工作紧紧围绕发展战略开展，根据下属平台公司的特点，选择不同的混改参与对象。在有产业链整合需求的平台公司，选择产品有关联度，产业、产品构成上下游合作关系的对象，进行项目合作、资源整合，促进产业升级，延伸产业链；在重点布局的新兴领域科技平台公司，实行核心、骨干员工持股，激发员工活力，推动科技成果转化和高新技术产业化；在产品产业化阶段需要迅速开拓市场的平台公司，选择市场开拓能力强，有健全营销网络的合作对象，发挥市场资源优势，迅速打开局面；在具有产品产业优势的平台公司，积极对接资本市场，引入投资基金、产业发展基金，发挥资本的放大效应。

股权结构及出资形式。首先根据下属平台公司业务、竞争属性以及不同股权结构的特点，初期对存量业务布局主要以母公司控股为主；其次结合不同平台公司特点、股东的出资能力、出资意愿以及未来混合所有制公司资金需求等因素确定持股比例。母公司依据实际支付情况选择货币或非货币的出资方式，依托自己科研能力较强的优势，主要以技术、产品、仪器、设备等非货币财产出资，弥补自身产业化、市场化程度不足、对资本市场不熟悉的短板，推动军民深度融合、实现产业转型升级。

其次，构建母公司产业生态系统。母公司以达到主板上市条件为目标，致力于打造市场化、企业化、集团化、国际化的百亿级高科技企业集团，大力开展产业培育、推动科技成果转化。事业主体以打造“世界一流科研院所”为目标，定位为母公司的创新中心，持续提升基础前沿技术研究能力和系统整机技术攻关能力，作为母公司可持续发展的基石和核心技术成果输出地，更深层次地促进科技创新和产业发展相结合。下属各业务平台公司在母公司战略引领下，充分发挥企业化、集团化的体制机制优势，发挥灵活多样的特点，根据功能定位和发展阶段，积极引入战略投资者、产业链上下游、产业基金、发展基金等“非公”资本，探索实施骨干员工持股，发挥混合所有制改革的资源汇聚效应，形成合力，推动创新中心技术研发能力的提升。通过体制机制探索，构建创新中心到母公司的科技成果转移转化之路，同时建立母公司对创新中心的反哺机制，激发创新热情，强化科技创新能力，打通“创意——技术——产品——产业”的各环节，营造军民深度融合发展的产业生态系统，建立起以企业为主体、市场为导向、产学研深度融合的科技创新体系。

科技进步和全球经济一体化已使产业生态系统的竞争成为产业竞争的制高点。在这样的大环境下，国有企业尤其是军工科研院所必须将着力点从“产品”竞争转到“产业生态系统”竞争上来。通过混合所有制改革，实现资源聚集，在产业链上形成“瀑布效应”，构建起产业生态系统，从而形成对整个产业的控制力，以整体产业生态优势参与市场的竞争，掌握主动，推动国有资本做强做优做大，打造世界一流创新型高科技领军企业。