【摘要】供应链管理是一门知易行难、实践性极强的学科。本文通过梳理实际工作中常见的供应链管理若干问题,分析了其原因并分享相应对策,并指出了供应链优化的深层次困难,从而提供了解决常见供应链问题的一种思路。
【关键词】供应链;供应链管理;需求预测;库存管理;补货计划
供应链,是指围绕核心企业,从配套零件开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、制造商、分销商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链管理,是协调企业内外资源,通过企业或内或外的共同协作,谋求供应链整体效率最高且整体效用最大。成功的供应链管理能够协调并整合供应链中所有的活动,最终成为无缝连接的一体化过程。供应链中包含众多活动,如需求预测、多级库存管理、补货计划、订单管理、物流仓储等等。
“十三五”规划纲要是我们全面建成小康社会的收官规划,所以这个规划对我们国家、人民乃至中华民族的伟大复兴都极其重要。我们经济发展进入新常态,而新常态的特征可以说表现得越来越明显,这里面最重要的就是要推动发展方式的转变,推动动能的转换,补齐发展的短板,解决发展当中的突出问题。实现“十三五”时期发展目标,前景光明,任务繁重。要做好经济转型,并不是国家一厢情愿或地方政府、某企业或个人的努力就能实现,我们需要优化技术、知识产权、专利制度、金融等服务的衔接融合,需要大范围的交流和对接,才能使经济转型发挥其应有的作用,这不是一件轻松的事情。在我们应用供应链领域,也是如此。
我所在的企业其产品大多数属于快消类,我们曾经面临诸多问题,如:采购订单及时到货率不尽如人意、总仓与门店的库存结构不合理、门店时常出现断供或库存积压的情况。对于这些问题,我们做了一系列的分析:
一、需求预测
我们认为,对未来一段时间的需求预测是解决问题的切入点,因为市场需求才是根本,它影响着库存管理、采购计划等后续一系列供应链活动。然而,我们之前没有足够重视需求预测,更没有适当的方式去有意识地提高预测准确率。往往是门店爆出断供风险或已断供,采购部才去急急忙忙跟供应商下单、催财务部付款。但采购数量又不一定合理:根据这一次的断货量进行采购,结果没多久又有断供的消息传来;如果对这一次断供量成倍采购,又造成了库存积压甚至由于效期还导致了库存报废。即使此次采购数量较为合理,但如果碰到供应商没货、渠道管控、海关查验耗时、工厂原材料供给不足、产能跟不上等问题,也仍然无法立刻补救断供。头痛医头脚痛医脚,采购部一直处在紧急救火的状态,费人费力又没有从根本上系统地解决问题。
二、库存管理
各级库存管理结构都有问题:
(一)总仓
1.未严格执行货位管理、库容有限、摆放无序、空间利用率不高;
2.10%左右的货品库龄已超过一年且未来一段时间内无需求;
3.40%左右的货品周转率极高,甚至已达当天进库、当天出库的程度,若不当天出库则会导致门店端缺货风险。
(二)门店
1.常用货物存储量不够,因仓储空间有限,且物理仓摆放位置管理不够合理、空间利用率不高;
2.一部分非常用货物存量过大,有库存积压、报废的风险;
3.系统性的效期管理没有得到很好的落实,导致每个月都在集团范围内有或多或少的库存报废、成本损失。
三、补货计划
因SKU层面的需求预测不准确、各级库存管理不到位,导致采购频率、采购数量都不能系统地满足终端客户的需求。遇到产品季节性需求增长、特殊时期交通管控等情况,更不能灵活协调订单、随机应变。同时,采购金额使用情况与计划出入较大,导致财务部的用款计划也不准确,直接影响了集团的资金流。
我们也采取将了相应的措施:
四、需求预测
收集集团物料数据池中6000余个SKU的采购周期(包括企业内订单处理时长、实际下单到收货的时长和物流周期),再按照过去3、6、12个月的使用频次和使用量分成“常用”和“非常用”两种:
(1)对于常用SKU(数量居多),统计出过去1~2年的月度终端消耗量并画出趋势图,再根据年至今消耗量和逐年变化百分比预测出未来滚动的3~6个月的月度消耗量。其中,要考虑同比数值、环比数值、特殊年节假期、门店数量变化、终端售价变化、促销活动、市场行情、产品生命周期等诸多因素,然后做适当调整;之后每月更新未来滚动的3~6个月的月度消耗量,并根据最近月份的预测偏差值做适当修正。
(2)还有一小部分非常用SKU,其过去一两年的历史消耗量为个位数或两位数,基础数据量较小,不足以作为预测未来销量的基础,短期内也看不到需求有大幅上涨(即LD类型),故不再耗费人力物力去做它的需求预测,若有需求则现采现购,同时告知终端客户需等待的时长,即总体采购周期。
五、库存管理
(一)总仓
1.扩容:根据常用SKU备货量科学计算应需库容,与实际库容对比后申请扩容,已操作成功,大大缓解了库容压力;
2.扩编:根据实际业务需要,梳理了收货发货、出库入库以及仓库与采购、计划等部门的沟通作业流程,指定了收发货双人审核制度,新增了两名同事;
3.增加货架数量及其层级数量,严格执行货位管理,所有货品分门别类被置于固定位置,且所有货架前方需标注清楚其SKU编码、全称、规格、型号等重要信息,以防错收、错发;
4.制定及时率、准确率、周转率等一系列KPI監测总仓工作改善情况;
5.每月实际盘库,并统计近效期物品清单,与系统之后比对后于每月首周内处理调库、盘盈盘亏、申请报废,做到库存账实相符,且对于实际物品的效期心中有数,发货时尽量协调先发近效期但未过期的物品,从而减少浪费。
(二)门店
1.严格执行货位管理,合理摆放物品,提高空间利用率;
2.每月实际盘库,并统计近效期物品清单,做到库存账实相符;
3.对于该门店常用的SKU,制定库存基础,以防库存过高或过低。
六、补货计划
(一)补货频率
按照SKU不同属性规定采购频率,如:A类每周一采,B类两周一采,C类每月一采,并将每一类SKU的采购频率错开来,这样可以有规律地整合终端需求并让采购部同事集中精力处理某一类SKU的采购相关问题。
(二)补货数量
之后,对于集团范围内的常用SKU,制定最低库存和目标库存:最低库存是存货量的底线,再低于其则说明可能有断供风险,它需要至少能满足未来总体采购周期和两个采购频率间隔内的所有需求;目标库存是在总仓内我们需要这个SKU有的库存量,它不僅需要满足未来总体采购周期内的所有需求,且需满足3~4个采购频率间隔内的所有需求,因为要考虑到季节性增量、突发状况或是门店想要降低申领频率、拉长申领周期等情况。那么理论上,当实际库存小于等于最低库存时,即触发补货,采购部需在最近的一个采购频率上开始下单补货,而补货量就应该是目标库存与实际库存的差值。当然,这其中还要考虑MOQ、厂家产能和市场行情等因素再对采购量进行微调。
除了上述技术层面的问题,还有公司内部的部门之间、员工之间沟通不畅、联动不及时的这些操作层面的问题。在我们实际工作中,经常需要和上下游环节的不同部门、不同地区的同事沟通问题,可是在进行工作沟通时,大家往往在第一时间不是奔着解决问题去,而是要先把各自部门的职能职责划分清楚、尽可能的将责任和风险推出去,再开始进行沟通讨论。如果不及时处理,这类问题将直接导致企业组织结构臃肿,科层制的管理职能过深,企业内部各层级管理混乱,严重影响工作效率和公司效益。要解决这类问题,单靠一个人、一个部门是远远不够的,我们目前的做法是从上到下严抓:先制定部门间联动KPI,将各部门、各个同事的绩效联动起来,让他们有共同的工作目标和利益关系,再制定一系列规章制度,从操作和结果上跟进与在优化。这是一个循序渐进的过程,目前我们还在试行中。
经过了大半年的努力,我们已经欣喜地看到一些成果:订单及时到货率已由70%不到上升至95%左右,总仓与各门店库存结构相对合理,终端断供情况大幅减少,整体工作效率和氛围明显改善。当然,供应链管理是动态的,市场时时刻刻在变化,我们也要随之不断改进。优化永无止境,我们继续前行。
参考文献:
[1]刘慧.供应链管理[M].北京:中国人民大学出版社,2002.
[2]冯耕中.现代物流与供应链管理[M].西安:西安交通大学出版社,2003.
作者简介:
徐芳(1983-),女,汉族,吉林长春人,本科,学员,对外经济贸易大学国际经济贸易学院在职人员高级课程研修班学员,研究方向:供应链管理。