IPD模式下建设项目的成本控制研究

文/徐文、周志颖 泰兴一建建设集团有限公司 江苏泰兴 225400

随着业主对于建筑物要求不断提高，建设项目趋于形式多样化、结构复杂化，建筑体量也随之不断扩大。然而现阶段建筑行业应用比较广泛的DB、DBB、CM 等传统交付模式，已无法满足行业发展需求。传统交付模式中，项目集成化程度低，以追逐自身利益最大化为目标，不注重整体利益，往往造成局部最优而非整体最优的局面，企业进行成本管理时，成本无法得到科学合理的控制。

根据国家统计局发布数据梳理得出以下数据：国内生产总值约67.67 万亿元每年，同比增长6.95%，其中建筑业增加值4.56 万亿元，增长率为6.8%[1]。在此背景下，IPD 交付模式被引入我国。通过研究美国2010年的相关调查数据，可知IPD 模式所涉及的全部工程项目中，建设成本相关费用节约高达70.3%，工期缩短了59.4%，58.6%实现了信息共享[2]。以上数据表明其对建设项目的管理是科学的、有效的交付模式，解决了传统模式弊端。随着BIM 技术的深入应用，BIM 技术与IPD 模式协同管理在建设项目成本管理方面的优势日益显著，集成交付模式在国内逐渐得到应用。

1、建设项目IPD 模式

1.1 集成交付模式概念

集成项目交付（IPD），美国建筑师协会在2007年发布的《集成项目交付指南》中给出了系统的定义：IPD 也称为项目综合（整体）交付，是将人、各系统、业务结构、实践集合成为一个整体的项目交付方式，在集成的过程中，工程建设项目的各参与方都能够充分发挥各自的能力，通过在项目开展的各个阶段的合作，使项目效率最大化，各个参与方获利最大化，给业主创造更大价值[3]。其实，IPD 模式可以理解为：成立一个由业主、设计单位、施工单位等建设项目参与方加入的团队或项目公司，美国给这个项目公司的命名为SPE（Single PurposeEntity），通过合同约束，建立激励补偿机制等方法，使得项目团队成员相互信任、协调工作，项目信息得到全面共享，最大程度发挥团队成员的工作职能（如图1）。在投入成本相同乃至更少的前提下，可以获得最大产出价值的项目管理方式。但是我国的IPD 模式处于探索阶段，进行的IPD 项目大多属于过渡型IPD。

图1 IPD 团队合作模式

1.2 集成交付模式特征

IPD 是以整合为核心，利用信息协同技术与业务流程创新相互融合所产生的新的项目及管理模式[4]。知识产权的成功实施有赖于项目参与方的合作、信息技术的支持和知识产权模式特有的多方合同的保障。集成交付模式作为一种新的交付模式，改变了项目参与方的合作关系，激发了各方的创新能力，提高信息传递效率，保证了工程项目收益。根据美国建筑师学会对IPD 的定义，可以归纳IPD 具有以下特征：协同高效的工作流、专业技术支撑、信息全方位共享、基于价值的决策、全新的合同关系以及特殊的组织结构。

2、IPD 建设项目的成本控制的方法

2.1 通过BIM 与IPD 协同管理进行成本控制

IPD 模式的首要任务是建立一支以信任为基础、协调高效的施工队伍，使各参与方都能参与到项目全过程中。BIM 与IPD 协同管理的实质是以BIM 技术为支撑。信息技术作为是集成交付模式的信息集成有效工具，IPD 模式为信息技术的推广应用提供了有效的环境保护。BIM 和IPD 在项目管理中相辅相成，它们的集成应用为成本控制提供了新的方向。经过文献研究得出两者结合的突破性优势，如表1。

2.2 通过IPD 合同文本进行成本控制

2.2.1 IPD 合同分类：

IPD 模式相比较传统模式有着自身的优势，它将项目各参与方集中起来，使得各方获益方式达成一致。AIA 和Consensus 根据客观前景制定了一系列合同范本并进行分类，如表2。

2.2.2 IPD 合同在成本控制方面的优势

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在建设项目合同签订方的行为限制下，IPD模式下的合同签订形式分为两种形式，交易型合同和关系型合同。传统交付模式下采用交易型合同，在建设项目中，一般是业主与设计单位、施工单位、采购单位、供应单位等分别签订合同。合同双方签订目的明确，合同条款主要是为了双方为保护自身利益，对违约行为的赔偿或处罚做出的规定，出发点以项目失败为前提，如何最大限度保证自身最大利益，而非基于项目整体成功交付的整体思想。这就导致现在建设项目局部最优而非整体最优的情况，使得项目在竣工决算时超出预算。根据国外相关资料统计，建筑市场存在约62%的项目竣工决算超预算、约42%的项目工期滞后等现象[5]。我国IPD 处于发展阶段，对关系型合同暂时没有官方定义，但普遍认同的观点是，关系型合同是非完全契约，注重全过程而不注重所获结果，结果和期限不能做出明确规定。在建设项目中，契约各方相互信任的前提下，项目参与方组建团队，签订多方型合同，在公平、公开、公正的前提下，通过合同将利益与责任分担，充分保证项目参与方的合法权益，这样各参与方从相互独立，变成一个统一的整体，利益共享，风险共担。团队成员建立在合同关系上的平等，使得沟通及时有效，提出更多可行性方案，减少变更设计，二次施工。全团队为了项目整体利益最大化而努力，更好的实现了工程项目成本把控。

2.3 通过激励机制进行成本控制

激励补偿机制的对象是IPD 团队成员，在进行事前风险分析的前提下，将成员总收益与建设项目全过程中做出的贡献绩效相关联，鼓励项目参与方参与，平衡风险，事后以补偿或奖励金的形式分配激励金。引导成员以项目利益最大化为目标，为获得激励机制中潜在的利益，相互协调，实施最优项目方案，从而实现多方共赢的局面，达到控制成本的最终目标。

IPD 模式激励方式主要是建立激励池，这是IPD 项目独有的激励方式，还有基于价值的红利、创新和杰出表现奖励、绩效红利和分层设置成本缓冲等常见形式。应用最为广泛的就是激励池，它对成员有激励和约束的双重作用，根据事前风险分析和平衡，以及对项目全过程做出的努力，使各参与方得到应有的激励金；对于未按时或未在目标成本内完成相应的工作，各参与方按照事前约定的合同，承担相应的责任和损失，是真正意义上的一荣俱荣一损俱损，如表3。

结语：

IPD 模式应用于建筑行业，通过组建跨职能项目团队（SPE 公司），形成协作式伙伴关系，；全过程应用BIM 技术，实现信息共享；签订知识产权专项合同，保护各方权益；设立激励机制，提高建筑行业生产效率，从多方面入手达到控制成本的根本目标。但目前IPD 在我国正处于发展阶段，仍存在许多阻碍有待解决，一是IPD 结构尚不健全，二是相关法律法规还不完善，三是由于BIM 技术急需扩展数据交换标准。所以，IPD的推进需要政府和建筑行业人员共同努力，在推进IPD模式的同时，促进IPD与BIM的协同应用，为IPD 的过渡和发展打下坚实的基础。