基于战略联盟研究的价值链环研究框架

广东中烟工业有限责任公司 郑东平 邓建乐

1 战略联盟的概念

学界普遍认为战略联盟（Strategic Alliance）这个概念最早是由简·霍普兰德和罗杰·内阁尔提出的，随即在企业界和学术界都引起了很大的反响。迈克尔·波特从战略管理的角度[1]，蒂斯从资源的角度[2]，威廉姆森从组织性质的角度[3]，古拉提从社会网络的角度[4]，对战略联盟做出表述。综合各方观点，可以认为：战略联盟是两个或两个以上的企业为了实现自身的战略利益而通过股权或合约的合作关系共同建立的，能够实现资源共享、优势互补、风险共担，有着相对明确的战略目标，介于市场和传统科层组织之间的松散型竞合组织。

2 与战略联盟研究相关的理论

2.1 交易费用理论

科斯提出了交易费用理论[5]，并在《社会成本问题》一文中，将交易费用推进到社会成本范畴[6]。威廉姆森进一步发展了该理论[7]。从这个理论角度来看，战略联盟的建立就是为了寻求一种节约交易费用的机制，企业可以通过和联盟伙伴的合作把交易关系相对稳定下来，从而减少市场风险和交易费用，避免市场缺陷，防止市场失灵，同时还可以抑制由于内部化而出现的组织失效。虽然用该理论来解释战略联盟的产生与续存具有一定的合理性，但是它还停留在静态分析上，把企业的目标定位为通过节约交易费用来提高经济效益，忽略企业的生产特性和对利润的追求，也没有充分考虑规制结构中资源配置的收益，因此其对战略联盟的诠释难免存在局限性。

2.2 资源能力理论

Penrose认为构成企业经济效益稳固基础的正是资源和能力[8]。Wernerfelt指出，解释企业获得超额收益、保持竞争优势的关键在于企业内部组织能力、资源和知识的积累，此后逐渐形成了企业资源学派。他们认为，各企业的资源差异性很大，且不能完全自由流动，而任何企业都不可能拥有一切满足其自身不断发展的资源，即总存在某种战略差距，战略联盟则可以在一定程度上解决这个问题。能力理论在此基础上提出了动态能力观，认为组织的核心竞争力是有可能不断地更新换代并与变化中的环境保持协调[9]。企业的目标就是通过整合运用企业内外部的战略资源和战略要素，使得企业的关键战略环节得到强化，价值链实现扩展，从而提升企业整体的竞争力。然而，资源能力理论体系对战略联盟的解释和指引显得相对抽象笼统，对组织内部的管理细节缺乏进一步具化的解释。

2.3 价值链理论

迈克尔·波特的价值链理论认为，由于价值链环节中存在着共同的因素，因此各企业在相关业务单元内能实现对价值链活动的共享，从而降低成本或增强差异化优势。因此，企业通过组建战略联盟，一方面无需进入新的细分市场、新的产业或新的地理区域就可以实现活动共享；另一方面无需通过实质性的并购就能获得纵向的成本优势或差异化优势，同时也有效地克服了对完全独立的企业进行协调的困难。然而，价值链理论在对企业竞争优势进行分析时，停留在企业成本、质量以及营销等问题的表层上，而往往忽略了企业的本源、边界、能力等基本问题，从而使得其分析是静态的，与企业动态发展的客观事实不甚相符。

此外，组织学习理论把战略联盟称作“知识联盟”，强调企业的学习能力和动态竞争优势是紧密相关的，而战略联盟是企业学习知识特别是隐性知识的有效途径，有利于促进知识在联盟成员间流动和转移，企业能够通过向联盟伙伴学习加速培育核心竞争力并最小化所面临的不确定性。

3 “价值链环”对战略联盟的研究框架

如前所述，价值链、资源能力、组织学习等各种理论在对战略联盟进行解释和分析方面，形成了一个虽有冲突但又互相补充的理论体系。而为了更好地结合各种理论较直观地对战略联盟进行研究，本文提出了“价值链环”的研究框架。

图1 价值链环

如图1所示，价值链环的内在结构和波特的价值链是一致的。然而，和传统的价值链不同，价值链环强调价值的自循环过程，从而出现了环状形态。在这里，我们结合资源能力理论和组织学习理论的相关观点，认为价值链创造的价值分为显性价值和隐性价值两类。例如，当产品销售以后，企业得到利润，利润流回企业的时候可能会给企业带来类似改善运营环境等价值，从而使得企业更具竞争力，产生良性循环，我们称这种比较容易感知和具体描述的价值为显性价值。同时，当企业完成一次价值创造过程，把产品送到顾客手中的时候，顾客的反馈有可能给企业以后的价值创造过程带来帮助，例如研发部门可以更加了解市场从而设计出价值更高的产品来，那么这种反馈我们认为是有价值的。此外，企业每完成一次价值创造过程，由于有学习效应和经验曲线等因素，能够为以后的价值创造过程积累经验和能力，这些都属于价值循环回到价值链中，但这类价值不容易被具体描述，我们称之为隐性价值。正是由于价值除了会传递到下游的价值链外，还有部分价值会在价值链内部循环提升，使得价值链环的存在变得客观。当然，价值有正负之分，回到价值链中有助于提升企业竞争力的价值我们称为正价值，反之称为负价值，而对于本来属于正价值但回流以后由于企业不具备对其进行正确掌控和运用而弄巧成拙的我们称为正价值的负效应。

另外，我们知道企业内部创造价值的各环节不一定是正好匹配的，有可能某些环节特别强，而有些环节比较弱，从而不能发挥企业创造价值的最高能力，产生短板效应，我们称之为价值链内部能力的不均衡性。这种不均衡性使得价值链内部产生了矛盾与动能，例如当研发部门的能力很强，而销售部门的能力较弱的时候，研发部门可能会对销售部门不满，这种状态如果长期得不到解决，必然会妨碍研发部门自身的发展，研发人员觉得没有发展前途就会产生异动的需求，企业可能因此流失研发人才，从而流失研发能力。当然，这时候企业的管理人员并不想看到这种情况发生，于是会想办法提高销售能力，这又有会导致价值链内部的各种变动……一般来说，企业不断追求更高的效益的特性会驱使企业想办法去克服价值链中的短板，然而通过内部资源对内部能力的提升通常不是立竿见影的，这就要求企业必须考虑另一个选项——外部资源和能力，战略联盟就有可能成为一种不错的选择。也就是说，价值链环是一个开放式的环，任何一个环节都有可能让外部的资源和能力流入，从而共同参与整个价值链环能力和价值的持续循环提升。如图2所示，我们对a、b两个企业的价值链环进行了简化展示，假设a在生产环节出现了短板，和其他环节的能力不匹配，妨碍了其进一步高效发展，而通过内部提升会存在各种制约的因素，这时候它可以考虑和b建立战略联盟，充分利用其在生产环节的能力和资源。当然，联盟是否能建立还要视乎b是否能从中得到利益，例如联盟的建立能产生规模效应或能力互补等。类似地，在图3中，两个企业结成了销售联盟。

图2 价值链环表示的生产联盟

图3 价值链环表示的销售联盟

图4 价值链环表示的战略联盟网

当然，企业之间可能不只在价值链的一环里结成联盟，合作往往涉及多环节多领域。同时，一个企业往往不只和一个企业建立联盟，出现网络状合作形态，如图4所示，在A联盟网中a与其供应商b结成纵向联盟，又与其他竞争对手在各个环节结成横向联盟。此外，A联盟网和B联盟网之间可能就是联盟网之间的竞争关系，但这并不表示两个网之间就只有竞争，它们之间可能已经通过某些联盟联结在一起了，又或者过去或将来联结在一起。目前战略联盟在企业界广泛存在且不断发展，这样的一张立体的网有可能越来越大，甚至涉及社会经济的方方面面。

4 结语

综上所述，价值链环具有自循环、不均衡、非封闭以及持续提升等特征。价值链环在价值链理论的基础上，把资源能力理论、组织学习理论等互补性观点加以综合运用，把价值链分析带入动态分析的领域，更符合客观实际。在实际运用中，我们可以通过分析企业的价值链环，找出创造价值的关键环节，总结出产生竞争优势的核心资源和能力以及阻碍其更高效发展的短板所在，从而分析出什么样的外部资源和能力能够互补互利，然后制定出组建和管理战略联盟的整体规划和方案。