D医院绩效考核存在的问题及改进建议

文 /赵 雪

一、引言

在新医改以及医疗卫生事业快速发展的背景下，要求公立医院积极实施《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》，始终坚定不移走公益性路线，为广大群众提供安全、有效、能负担得起的医疗卫生服务。在公立医院改革政策中对公立医院的公益性提出了具体的要求，即：在保证公众医疗安全，提供高质量医疗服务的基础上，尽可能控制其费用、提高其效率，最大限度增加群众的就医满意度。公立医院想要提高其公益性水平，就要求一方面，财政投入是不可或缺的重要推动力，如何有效用好财政资金的问题变得越来越重要，提高公立医院财政投入的效益，以最小的成本投入创造最优的公共医疗服务，从而使得政府投入产生更高的社会价值，这也成为了公立医院的战略目标之一；另一方面，在财政投入维护的基础上，公立医院的机制改革也是十分重要的。绩效管理作为公立医院提高工工作效率和质量重要手段之一，作为管理者优化管理模式的重要方式之一，对于公立医院的健康发展起着十分重要的作用。但目前对于公立医院的绩效评价体系并没有统一的标准，仍然存在着较多的问题，致使公立医院的绩效管理不尽人意。另一方面，根据新现代医院管理理念，应以维护公立医院公益性、调动其积极性、保障可持续发展为目标，这就要求公立医院必须要进行公平、全面、合理、科学的绩效管理改革。

D医院是一所集医疗、教学、科研、急救、预防保健、康复为一体的现代化综合性二级甲等医院，实行收支结余式绩效核算办法，按月进行核算。分为临床类、医技类、行政后勤类、社区服务类等。

二、D医院绩效考核存在的问题

（一）绩效考核模式不能有效调动人员积极性

随着市场化不断发展以及财政支持日趋减少，D医院的发展压力越来越大。与我国大部分公立医院相似，D医院亦为收支结余方式的绩效考核模式，考核的指标较单一，无法充分的体现医务人员的技术价值；加之医院管理层对绩效考核的重视度缺乏，进而致使人员积极性较低，最终对医院的发展造成不可避免的影响。

（二）绩效考核制度不够完善

医院虽然设立了绩效考核制度，但在绩效考核这一环节存在职责划分不清的情况，考核是通过考评人员执行的，存在一定的主观性，则会存在偏袒近亲的情况。绩效体系不够科学明确则会有情同虚设的倾向，导致绩效体系不能发挥效用，最终影响医院的管理运行，也会引起医务人员缺乏积极性的问题。

（三）指标设置不科学

D医院的绩效考核指标设置不够全面，其绩效考核重视对医务人员个人的绩效考核，对医院本身的绩效考核不够重视，只从科室方面进行考核。另外，虽然各个科室的绩效考核方式因科而设，并与科内个人的工作量考核相结合，但是其考核因素不够科学全面，只从科室性质、工龄、职称等进行考核，缺乏个人价值的衡量因素。另外，指标设置中忽略了患者的维度，并未将其列入考核指标体系。

（四）信息化程度低

随着互联网时代的到来，对大数据的运用以及变成日常生活工作中必不可少的一部分，D医院则缺乏信息化的绩效考核系统。科学的绩效管理应在大数据信息的基础上，对当前应用的各项考核指标通过与数理模型相结合，并使用一系列计算机数据分析软件对其进行客观科学的分析评价，使得有效的改进绩效考核指标、完善绩效管理全过程。

（五）绩效考核结果反馈有效性差

D医院在绩效管理的过程中更加关注绩效考核本身的设置与应用，忽略了绩效考核的反馈。对医务人员绩效考核结果的重视度不够，出现了绩效管理中断的情况。工作人员无法了解自己的缺陷与不足，无法更好的在工作中完善自我，进阻碍了绩效考核的有效性，也不利于医院自身目标的实现。

三、D医院绩效考核存在问题的原因分析

（一）绩效管理目标与医院总体目标脱节

公立医院与企业的总体目标不尽相同，公立医院的目标是在获得利益的基础上，更加注重发挥其公益性，注重社会效益，增强医疗卫生服务能力，为社会公众提供切实的服务与帮助。但是由于当前公立医院财政拨款不足等问题，包括D医院在内的大部分医院面临着较大的压力，在实际的绩效管理中，往往忽略公益性，更加偏向于经济效益方面，使得医务人员的工资与医院经济效益紧密相连，引发了医务人员的一系列不良行为，最终与公立医院的总体目标相背离。

（二）缺乏有效的沟通机制

在绩效管理的整个过程中，有效沟通发挥着至关重要的作用。要让全员参与到绩效管理中对绩效考核体系进行共同探讨与制定，这样不仅可以使得绩效考核体系更好的落实、提高执行力，也可以使得医务人员积极的调整自身的工作内容与态度、更好的服务于岗位。然而D医院在实际绩效管理中，绩效考核体系的制定仅在于管理层的主观判断，与基层医务人员交流沟通较少；考核者与被考核人员之间也缺乏沟通，只是对其进行考核，并不注重被考核人员的需求，从而阻碍了绩效管理体系在医院内的有效实施。

四、D医院绩效评价的改革措施

（一）创新绩效管理方法，加强信息化程度

在互联网时代大背景下，要将大数据与绩效管理有效的结合，形成新型综合绩效管理办法；完善绩效管理制度，不能只依赖于人为的完善，要与大数据相结合，建立数理模型，使得绩效体系更加科学合理；选择适合的考核方式，充分调动医务人员的积极性，使各部门协调友好发展。

（二）建立科学合理的绩效考核体系

绩效考核是公立医院进行内部管理的重要手段之一，其对增强员工归属感、提高员工工作效率、发挥员工自身价值等都具有重要的意义。与明确划分各部门绩效考核方式，向激励性绩效考核方式转变，结合D医院的现状以及员工的实际需要，充分调动员工积极性，打破员工对原有绩效管理的态度与认识，为新绩效考核模式的落实奠定了思想基础。绩效考核体系想要不断完善，就要从员工出发，管理层要高度重视员工提出的意见，当意见合理有效时，要进行适时的修正。除此之外，为了加强绩效管理质量，提高医院的医疗卫生水平，增强医院的人文关怀力度，要建立了领导组和绩效考核办公室，以确保绩效考核工作的规范性、职责的明确性、相互之间的协调性。领导组要负责制定相关考核方案，完善创新考核制度，更加注重公平性考核，把握整体考核的公正、公开、科学等

（三）完善考核指标

随着人民生活水平的提高，人们对自身健康的关注度明显提高，公立医院作为医疗卫生体系中最重要最庞大的一支，绩效考核指标的设置更要考虑其公益性；

此外，也要重视医院整体的绩效考核，而不是只注重对个人的绩效考核，应从其可持续发展能力、医疗服务水平、员工满意度、患者满意度、社会效益等方面进行绩效指标设计，综合各方面对医院进行全方位考核，不仅局限于科室与个人。

（四）增强绩效考核结果反馈的有效性

一个完整的绩效管理链条有绩效计划的制定、绩效计实施、绩效考核以及绩效考核结果反馈。绩效考核结果反馈作为绩效管理中不可或缺的一环，在绩效考核工作完成后，向员工反馈考核结果可以将员工与绩效管理更紧密的联系起来，也可以使员工明白自己的工作缺点与优势在哪里，进而进行改正与学习，增强员工业务能力。另外，使员工从思想上肯定自己与医院的联系，增强集体荣辱感，为医院的发展献出自己的一份力。

四、结论

科学合理的绩效考核是推动公立医院健康运行的核心部分，是提高公立医院可持续发展能力以及强化公立医院经营能力的重要驱动因素。不断建立健全科学的绩效体系，不仅可以使得财政投入发挥更大的作用效益，也可以改进当前绩效体系中存在的问题，为医院的绩效体系提供一个改善的方向。另一方面科学的绩效体系，也可以帮助医院提高其市场竞争能力，提高资金使用率，控制成本费用，在一定程度上促进公益性医院的发展。