“智慧计件工资”在成品油销售企业中的应用

黄明龙

“智慧计件工资”在成品油销售企业中的应用

黄明龙

（中国石化销售有限公司广东佛山石油分公司，广东 佛山 528000）

当前，党中央和国资委都提出推进“三项制度改革”，实现员工收入能增能减，鼓励实行按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的多种分配方式。成品油销售企业加油站网点分散、地理位置和路网状态对销量影响较大，加油站便利店、汽服等新业务迅速发展，传统计件工资在加油站薪酬分配应用中存在波动大、付出和收入不匹配等问题。主要讨论如何改良计件工资方式，创造性提出智慧计件工资在加油站落地推广使用的方式方法，最大化激励加油站员工扩销促量，实现转型发展。

计件工资；工资方式；加油站；激励

计件工资制在成品油销售企业流行多年，促进员工收入和业绩挂钩，体现了效率优先的分配原则，极大调动加油站扩销促量积极性，对成品油销售企业迅速抢占市场份额，打赢市场攻坚战作出了贡献。同时对于党中央和国资委提出的“三项制度改革”任务，打破平均分配、吃大锅饭的老大难问题，真正实现员工收入能增能减，作出了良好的示范。

当前成品油市场需求趋于稳定，成品油销售增速缓慢。同时国家逐渐放开民营和外资进入成品油销售行业的限制，市场竞争激烈，部分路段点对点竞争此起彼伏，价格战硝烟四起，造成了成品销售企业销售总量增长缓慢，但下属加油站间销量波动大，传统计件工资制在成品油销售企业的使用遭遇挑战，困境重重。以自身所处的成品油销售企业为例，详细探讨当前传统计件工资制应用的困境、“智慧计件工资制”的应用时间情况和优势。

1 传统计件工资制在成品油销售企业应用的困境

1.1 员工收入波动大

传统计件工资制在成品油销售企业的应用一般体现为吨油工资，每个加油站核定一个吨油工资标准，每个月的销量（吨）乘以吨油工资标准，即可以得到加油站当月工资总额。加油站根据员工各人销量情况在工资总额范围内进行二次分配，员工收入与销量挂钩。

从加油站外部来看，一方面当前市场竞争激励，加油站月度销量波动很大，直接影响员工收入，如某站点与外部公司开展价格战，销量成倍增长，员工收入也是成倍增长，同一路段公司的其他站点销量下跌比较大，员工收入缩水严重；另一方面，路网变化、修路、改造施工、极端天气、假期等客观因素影响也直接影响销量，员工收入直线下滑。

从加油站内部来看，一方面大部分加油站的加油高峰期比较明显，一天内各个时间段加油站的销量波动很大，而加油站普遍采取24 h营业制，员工上班三班倒，每班8 h，这意味着在加油站高峰期上班的员工销量普遍高，其他时间特别是夜班的员工销量普遍低，各班组员工个人销量随着时间安排波动大，员工收入随之波动大；另一方面根据加油站班组分工，加油站指挥交通人员和收款员因不直接产生销量，班组内部人员的销量波动也大，员工收入也随之波动大。

员工收入波动大，员工工作积极性和现场服务水平大大下降，造成员工流失率高居不下，这对于处于用工荒的沿海地区成品油销售企业是致命伤。

1.2 员工收入和劳动强度不匹配

加油站销售的油品主要分为汽油和柴油，汽油分为92号、95号和98号三个品种。从加油站员工劳动强度角度来看，劳动强度从高到低依次为：摩托车汽油加油量＞汽车汽油加油量或50 L以下柴油加油量＞50 L以上柴油加油量。中国石化销售有限公司广东佛山石油分公司的加油站平均劳动时长如表1所示。

表1 中国石化销售有限公司广东佛山石油分公司加油站平均劳动时长

类别单车平均加油量/L单车平均占用员工时长/min吨油劳动时长/min备注 柴油车775.2079.69不含50 L以下柴油 汽油车313.90173.61含50 L以下柴油 摩托车4.070.89301.77

大卡车单车加油量平均为77 L，是摩托车的18.9倍，也就是说加1辆大卡车和加19辆摩托车的销量是一样的，给员工带来的工资收入也是一样的，但付出的劳动强度差异19倍；另一方面，摩托车的劳动时长是50 L以上柴油劳动时长的3.78倍，从时间成本的角度来看，摩托车单位时间劳动带来的工资收入远远小于50 L以上柴油单位时间多带来的工资收入，劳动强度和付出的劳动匹配度差距拉大。员工收入与劳动强度不匹配，极大影响员工士气，容易造成员工选择性加油，大大影响摩托车和汽油车的顾客体验度。

1.3 难以兼顾公平性

从加油站外部公平来看，成品油销售企业加油站网点分散、地理位置、路网变化和网点竞争对销量影响非常大，如何科学合理、公平公正地核定加油站吨油工资是一大难题。如果采用统一吨油工资标准，表面上看似公平，各加油站都在同一起跑线，但忽略了地理位置、路网和市场对销量的影响，特别是对城区站和乡镇站，高速路、国道、省道和县道等不同路段的加油站，不加区分，激励性很弱，大小站之间计件工资稳定地拉开差距。如果每个加油站单独设置一个吨油工资标准，一方面逐站核定吨油工资工作量大，涉及影响因素太多，人为设定最难体现公平公正；另一方面，受销量的季节波动、降价政策、修路等影响，加油站销量会在几个月内出现极大波动，每个站单独一个吨油工资标准会造成加油站员工收入出现畸高畸低现象，无法体现站间员工收入公平性。

从加油站内部公平来看，主要体现在上班时间段和分工安排如何确保员工在相同劳动条件下取得更多的个人销量，从而激发员工增量积极性。在实际操作中，这几乎是无法做到的。单纯按照绩效考核结果来开展站内二次分配，容易造成员工内部矛盾，不利于调动员工通过努力提高个人业绩，计件工资激励效果变差。

传统计件工资制造成的加油站内外激励不公平，不利于提高加油站员工凝聚力，特别是对于部分偏远站及市场有限的加油站，容易造成加油站员工破罐子破摔、工作没有冲劲。

1.4 激励导向过于偏向业绩

传统计件工资制度激励性强，导向性强，有利于员工提升销量。但对于其他与销量无关的管理工作和服务，激励效果就比较差。

对成品油销售企业来讲，资源、路段和服务是生死攸关的关键点，传统计件工资的实行，把员工所有的时间和精力都聚焦在扩销促量拿工资上面，其他的管理类工作，如现场标化服务、高峰期交通指挥、设备设施维护、接卸油、资金资产管理、日结报表制作等工作，因没有对应的工资和奖励，员工工作积极性不高，直接影响了现场服务水平。长此以往，市场份额会逐渐被其他服务和客户体验好的成品油销售企业侵蚀。成品油销售企业也是服务业，和服装餐饮超市等服务行业类似，服务质量和客户体验至关重要，尤其是在新零售高速发展的当前，客户体验度越来越被年轻车主看重，价格优惠已不是年轻车主，尤其是95后车主光顾加油站的最重要因素。如何提升加油站现场服务水平，吸引年轻消费者进站消费，对于成品油销售企业的可持续发展意义重大。

同时，成品油销售企业的加油站又是危险化学品场所，汽油易燃易爆，安全环保问题也是加油站生死攸关的大问题。每个成品油销售企业都要严格的安全生产管理流程，如何提高加油站员工的安全工作执行力也是关键中的关键。传统计件工资制度促使员工关注销量提升，常规安全检查、设备设施维护、环保监测、停业检修、接卸油规范操作都对营业时间有影响，如果员工急于恢复营业，忽略了安全步骤，有可能会造成事故，直接威胁人们生命财产安全。

2 智慧计件工资制在成品油销售企业的应用和实践

面对市场新形势的变化以及传统计件工资制遭遇的困境，不少成品油销售企业以变应变，要么取消计件工资制，另辟蹊径，要么恢复吃大锅饭局面。笔者所在成品油销售企业主要升级传统计件工资制度，加入智慧调整因子，重新赋予计件工资制生命力，更好调动员工增量积极性。升级版计件工资制的智慧性主要体现在以下几个方面。

2.1 计件单价自动分档

按加油站销量大小和地理位置分为12个档次，每个档次设置相应的吨油工资标准，基本规律是销量越大，吨油工资越低，如此设置主要是考虑站间的公平性。地理位置偏，或处于乡镇的加油站，销量上难以和城区或国道节点站相比，为充分考虑加油站的先天性条件，保证工资激励的公平，设置吨油工资标准时，地理位置好、销量大的加油站吨油工资低一点，大站主要依靠相对高的销量基数来保证员工收入和劳动强度匹配；地理位置差、销量小的加油站吨油工资高一点，小站依靠相对高的吨油工资标准来保障员工收入，缩小大小站收入差距。

每月根据加油站当月实际销量浮动套入相应级别进行当月工资总额计提，即加油站当月实际销量达到哪个级别标准即按该级别进行工资总额计提。这就是吨油工资的自动分档机制，销量变化，吨油工资标准也跟着变化。因吨油工资分档规律是销量越小，吨油工资标准越高。如果加油站销量上升，则吨油工资标准会自动下降，控制吨油工资下降幅度低于销量增加幅度，保证销量上升给员工带来收入的增加，从而保障员工增量积极性；如果加油站销量下降，则吨油工资标准自动上升，控制吨油工资上升幅度低于销量下降幅度，给予加油站员工收入一定保障的同时，适当体现降量降资，但又不至于使加油站员工增量积极性下降。

2.2 晋档奖励

吨油工资自动分档有效解决站间公平的问题，但会存在销量分档临界点的困境。在每档销量段分界附近，如果销量增幅不大，刚好跨级，吨油工资下降，而销量的增加带来的增量工资并不能弥补吨油工资下降带来的工资下降，大大影响加油站增量增资积极性，称之为临界点困境。

举个简单例子：A站销量从290 t上升到310 t，销量增加20 t，该加油站吨油工资标准从2档晋级3档，吨油工资标准从100元调整到90元；则加油站的工资总额从原来的290×100=29 000元，变成310×90=27 900元。销量上升，反而工资总额下降。

对于临界点困境，采取晋档奖励的应对措施。销量增加前2个月，按（低档吨油工资标准－高档吨油工资标准）×1.1×销量给予晋档奖励，保证加油站员工增量积极性。如上述例子，A站的晋级奖励为（100－90）×1.1×310=3 410元，即A站工资总额为27 900+3 410=31 310元，比增量前工资总额多2 310元。

如果未来几个月，A站销量长期在310～300 t（分档临界点）之间徘徊，则直接按低档的的吨油工资标准（100元）计提工资总额。因月份天数会依次增减1天，法定节假日又会影响销量波动，所以这种零界点小幅波动情形一般不会超过3个月，出现站次频率不会超过10%。所以晋档奖励机制，基本能保持加油站员工增量晋档积极性。

2.3 修正系数

对于劳动强度与工资收入匹配问题，采取汽油比例修正系数和摩托车加油比例系数来进行修正。根据前期统计的各种类型车辆平均加油时长和加油次数设置修正系数，主要规律是汽油比例越高，修正系数越高，摩托车加油次数越高，修正系数就越高。

如果B站、C站的销量和A站一样，都是290 t；但A站地处乡镇，摩托车加油笔数月均为4 000笔，汽油比例为60%，B站是城区站，城区禁摩托车，没有摩托车加油，汽油比例是90%；C站是地处国道，周边全是工业园物流园，柴油车占比大，汽油比例仅为20%，基本没有摩托车加油。则A站工资总额为29 000元×1.05（汽油修正系数）×1.2（摩托车修正系数）=36 540元；B站工资总额为29 000元×1.1（汽油修正系数）=31 900元；C站工资总额为29 000元×0.9（汽油修正系数）=26 100元。

在实际操作中，A站由于摩托车加油量大，劳动强度大，加油站员工数需要7人，人均工资5 220元；B站地处城区，服务要求高，需要配置员工数量6人，人均工资5 316元；C站柴油大车多，加油劳动强度小，配置5名员工，人均工资5 220元。

ABC三站员工平均收入差不多，但A站员工数量最多，B站服务水平最高，C站人均效率最高，从劳动强度角度来看，三站劳动强度、人员数量和工资收入基本匹配，加油站增量积极性高涨。

2.4 内部分配“五位一体”联动机制

加油站内部工作安排和排班无法保证每位员工在相同条件下去追求个人销量业绩，这是加油站销量时间分布、服务水平市场需求，安全管理和团队合作决定的，因此加油站站内工资二次分配不能只与个人销量业绩挂钩，要充分考虑其他因素。

对于内部分配公平性和其他与销量无关的管理类工作的激励两大问题，构建加油站工资总额增加和人均收入依靠销量提升来实现，内部分配拉开差距则实行“五位一体”联动机制，即加油站内部工资二次分配主要按个人销量业绩、服务、安全管理、执行力、团队配合五个维度去开展二次分配，每个维度各占20%。

再以A站工资二次分配为例子，A站工资总额拿回36 540元。首先解决加油站长分配问题，站长系数1.8，即站长分配工资额为36 540元×1.8/（7+0.8）=8 432元，站长分配工资由公司另外制定绩效考核方案挂钩兑现。剩余金额为36 540元－8 432元=28 108元，由6名员工按照“五位一体”考核结果开展分配。加油站员工甲个人销量最高，对加油站增量贡献大，绩效考核得分105分；员工乙现场服务水平好，客户满意度高，绩效考核得分103分；员工丙设备设施保养好，接卸油等安全流程操作规范，对安全生产保障有利，奠定基础，绩效考核得分也是105分；员工丁执行力差，上班加油不积极，个人销量业绩也不突出，最终绩效考核得分80分；员工戊个人销量业绩虽不高，但团队配合好，交通指挥得当保证高峰期通过率，在收款台等服务热情，绩效考核102分；员工己各方面表现均衡，既无突出，也无落后，绩效考核95分。则员工甲分配工资为28 107元×105/（105+103+105+80+102+95）=5 002元，员工乙丙丁戊己员工依次次为：4 906元、5 002元、3 811元、4 860元和4 526元。

通过加油站站内二次分配有效解决内部分配公平性，强化对服务、安全和管理的公共的激励。创造最好的有利条件，激励员工扩销增量，形成最强战斗力去打赢市场攻坚战。

3 智慧计件工资制的激励效果

自2013年实行智慧计件工资制以来，所在成品油销售企业加油站油销量规模增加14%，加油站员工收入增加52%，有效消除站间收入差距，减少站内工资分配矛盾，加油站员工扩销增量提工资收入的积极性高涨，员工凝聚力显著提升，员工流失率由原年50%下降到目前的20%，有效解决用工荒问题，从以下几个方面使传统计件工资制彻底摆脱困境，重新焕发出新的生命力。

3.1 合理避免收入波动过大

吨油工资自动分档，不仅有效解决了地理位置等先天性条件带来的站间工资不公平，而且解决了路网变化、网点竞争降价促销政策等客观因素带来的销量急剧波动，避免员工收入波动过大、员工收入出现畸高畸低现象，同时保持加油站员工增量积极性不受客观因素影响。

自2013年以来，城市基建发展迅速，路网变化很大；沿海经济发达城市几乎每年都会翻新修路；外资和民营企业进入成品油销售市场，点对点竞争此起彼伏；种种因素影响加油站销量波动很大。但智慧计件工资制能坚持6年多，且实现了员工队伍的稳定，促进了公司扩销增量，足见智慧计件工资制的精髓，自动套档计算和晋级奖励实效性强，实际操作中激励效果好，制度生命力强。

3.2 员工劳动付出和收入更加匹配

通过汽油修正系数和摩托车加油笔数系数两项修正因子，合理评估员工的实际劳动强度。根据劳动强度高低设置修正系数，使得劳动强度高的员工收入高，员工劳动付出和收入更加匹配，员工虽薪酬满意度从原平均60%上升到85%。在具体实践中，员工加油积极性不受汽柴比例而影响，有效避免员工选择性加油，有效提升摩托车和汽油车的顾客体验度，现场服务水平提升比较快。从历年神秘顾客检查得分来看，得分率从原来的85%上升到94%。从当前APP微信服务评价结果来看，顾客满意度也达到90%以上，这在成品油销售企业中处于领先水平。

3.3 激励导向明确，兼顾内外公平

通过提高销量来增加工资总额和人均收入，通过业绩、服务、安全、执行力和团队“五位一体”绩效考核来开展工资分配。激励导向明确，员工要想提高收入，首先必须提高销量，同时兼顾改善现场服务，加强安全操作规范，提高执行力和加强团队配合。在具体实践中还有效避免了分配纯看业绩带来的弊端，关于加油站工资分配不均的投诉直线下降。

以上是智能计件工资制度在成品油销售企业的实践和应用，旨在响应党中央和国务院的“三项制度”改革号召，打破困扰国有企业多年的吃大锅饭、效率低的顽疾，真正实现员工收入能增能减。同时完美利用工资激励杠杆，激发员工队伍活力，调动员工扩销增量积极性，使得公司业绩和员工收入双增长，使成品油销售企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，打赢市场攻坚战。适应新零售新常态，积极面对“四大革命”冲击，稳定员工队伍，提高员工收入，为公司可持续发展奠定基础。

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F272.92

A

10.15913/j.cnki.kjycx.2019.13.024

2095－6835（2019）13－0055－04

黄明龙（1988—），男，研究方向为人力资源。

〔编辑：严丽琴〕