海外工程项目成本优化和管控措施探讨

任珺

中国机械设备工程股份有限公司 北京 100055

随着我国经济增长，综合国力不断增强，基础设施投资的高峰期已经过去，基础设施建设工程供给能力已经有些过剩，同时海外、尤其是发展中国家的建筑、能源、工业领域亟待大力发展，这就进一步的促进了我国的工程建设企业走出国门扩展海外业务。工程建设企业往海外发展已经成了一个很热门的话题，这其中，除了传统的工程项目总承包企业之外，一些施工企业、设备制造企业、设计院等没有海外工程项目建设经验的企业也纷纷加入了这个热潮。在走出国门的过程中，我国的企业在国外面对着不同的建设环境，还有很多方面都与国内存在着显著差异，比如标准、规范、法律、文化、经济和政治等等，这就导致了海外工程的管理和控制存在一定的困难，特别是在成本的管理和控制方面存在的困难和问题最大[1]。

1 对海外项目的现状分析

当前经济一体化使得产业竞争的格局已经越来越明显，当技术和装备到达了成熟阶段的时候，竞争的形式都将成为成本竞争，所以成本管理在工程项目中就更加的重要了，我们要通过对成本的管理和控制来增强企业的竞争力。如果可以采取措施改变现在的管理控制方式，找到更有效益的管理手段，这样可以提高企业的竞争力。我国的海外工程管理还存在一些问题，下面我们就来对海外项目的现状进行分析。

（1）对工程范围的认识不全面，不能充分解读合同要求，不熟悉工程所在国当地社会经济环境和工程环境，没有考虑因地制宜的处理方法，只一味的照搬国内经验和国内概算，导致成本汇总不够精确，建设过程中才发现有缺项、漏项和计价错误，导致的成本较计划大幅超支，从而影响工程效益。

（2）项目管理不够精细，工程自始至终缺少计划和控制，甚至一直在“救火”，甚至因为质量返工且导致工期延误，从而导致人员和成本投入增加。

（3）对工程所在国法律法规和工程标准理解不透彻，导致设计和施工不符合技术规范要求，从而导致设计不能通过所在国相关部门审批，修改后的设计方案较原设计方案成本大幅增加，从而产生计划外成本；因为没有严格按照所在国的安全健康环保要求执行，从而导致职业健康、员工福利、环境恢复方面的额外支出。

（4）成本绩效审查不严格，预算审批、控制、监督、审计等不严谨对在海外发生的成本缺乏控制，导致的成本超支。

（5）对海外工程特点掌握不够，不可预见的情况预计不足，或不可预见费用预留不够，导致应急储备大量增加、成本超支，等等。

2 造价构成以及成本管控的分析

在保证项目质量和工期等合同的要求的前提下来实行项目成本管理，这是项目实行的过程中对项目成本实行管理和控制，通过一定的措施来实现成本目标[2]。

2.1 工程造价的构成

工程造价包含三个要素：量、价、费。与国内工程的造价构成不同的是，国外工程造价结构通常是采用“成本计费法”，将工程项目的各个环节都细化为单元工程，然后对每个单元工程进行造价，最后通过汇总形成该工程项目的总价。因此国外工程造价的构成分为：分项工程、开办费、分包工程造价、暂定项目金额四个方面。

2.2 在海外项目的建筑工程项目的建设成本构成

建设的总成本是由国际标准来统一规定的。分别是根据世界银行和国际咨询工程师联合会来统一规定的。海外建设工程项目的总成本组成部分分别有：直接建设成本，间接建设成本，未明确项目的准备金，不可预见费和建设成本上升费用。

由于项目成本是由不同的部分组成的，所以就需要确定项目成本管控中的重点。在多重因素的影响下，工程项目的成本的控制正面临着非常严峻的挑战，这就需要我们加强对成本控制管理的方法，找到合适的管理控制方法来提高成本产生的效益。工程项目的成本管理中，一般都是选择在项目成本的构成中占据最大比重的部分作为成本控制的对象，这样我们就可以在间接成本和直接成本中选择较为重要的控制部分。也就是重点就要控制在工程实际实施过程中的人工费用，机械使用费用以及材料费用。

3 海外项目成本管控有效途径

3.1 完善成本管理体系

根据企业应该承担项目实际情况和特别建立起分层次的，纵深型的成本指标控制机制，再对不同项目类型确定相应的经济评价指标，这样能够增强成本控制动因，还需要对考核结果进行严格的兑现奖优罚劣。成本控制指标的审定、监控、考核都由总部负责控制，企业内部劳务市场、资金市场、周转材料及机械设备租赁等生产要素市场都还要进一步加强和完善；成本中心是项目，我们还要建立以项目经理为责任主体的核算机制，需要负责执行责任成本的执行，管理，分析，控制和推进岗位责任成本。这样就可以很好的对各个业务部门和管理人员的成本责任进行明确。

3.2 确定成本管控程序

在项目初期确定预算，在项目执行过程中进行实际花费与预算的对，找出差距、进行控制。预前对可交付物，资源、工期、成本进行计划和分解，从而合理制定预算，避免缺项、漏项；在海外工程项目中，考虑到海外项目的特殊情况，不能直接套用国内项目概算机制，制定预算一般采用成本自下而上的汇总法、储备分析（不可预见费）法、参考和借鉴同类、同地区项目经验，等等方法，以确保预算的合理性和正确性。

3.3 预前计划

提前对项目整体工期进行计划，并且设定“小目标”——月度滚动计划，对指标完成情况进行考核[3]。

3.4 设计优化

充分理解项目所在国的相关法律法规和标准，充分理解项目合同要求的技术规范，通过设计合规优化配置、优化工艺，从而优化工程量，以达到优化成本的目的。

3.5 实施方案优化

通过施工方案优化施工顺序、时间、施工措施、机具、人力等安排，从而优化成本。合理计划施工顺序、制定施工方案、充分施工准备、风险识别、安全措施、管控质量、反复控制。项目经营策划要在项目中标前严格实施、实施性施工组织设计审查，施工方案和资源配置方案要进行重点研究和做出评价，项目履约前的一项重要评价标准就是资源配置是否经济合理，技术方案是否可行可靠，不断优化施工资源配置。

3.6 管理精细化

对技术、进度、成本、职业健康、安全和环保、质量、现场施工进行精细化管理，以管理为抓手，优化成本。同时，依靠科技的进步，管理模式的创新，提高管理效率。

3.7 分包优化

改变“以包代管”、“大分包”的模式，细化分包采购计划，直管到“施工队”层面，加强过程管控，从而节省成本。合理施工组织和窝工浪费情况进行改善，经理承包责任制要得到落实，调动生产经营者的积极性，工作技能的培训教育工作也要进行加强，这样可以提高劳动生产率，降低人工消耗。

4 结语

我国基础设施的大力发展导致过剩，但是我国的建设行业已经走出国门，在海外也持续的发展。但是由于我们国家与海外其他国家在很多方面还是存在差异和不同，所以对工程项目成本的管理比较困难。本文分析的海外工程项目成本管控的现状和存在的一些问题，然后也针对性的提出了一些解决问题的策略，希望本文能够对工程项目在海外的发展有所作用。能够提高我国海外工程成本的控制管理，创造更大的效益。