《政府会计制度》实施后中医院预算管理的探讨

胡继芳

（黄山市中医医院，安徽 黄山 245000）

预算管理是对未来一年内的财务活动进行规划，医院管理层可以通过预算管理工作的开展，医院管理层能有效对医院经营活动情况进行准确把握，更好地实现业务流程的规范化落实，优化医院内部资源配置的合理性与科学性，以财务管理的形式引导医院全方位管理，从而促进医院可持续发展。

以当前形势来讲，中医院预算管理所遭遇的瓶颈涵盖了以下几项：新老体制衔接不对称、缺乏管理会计人力储备、财务管理思想淡薄、财务管理风险大等都是新会计制度下面临的问题，如何解决这些问题是新制度下无法回避的关键所在。新的会计制度的实行，必将伴随着其与传统预算管理医院财务制度的摩擦。故而，预算管理亟待调整与优化，所以当下潜在问题就体现在新体制下怎样对预算管理展开调整优化工作上。

一、目前中医院全面预算管理存在的不足

新《政府会计制度》的全面实施将为以后发展道路铺下更坚实的基奠。由于中医院其本质属于视野单位类型，因此其涵盖在国家预算制度范围之内，其自身缺乏合理系统化的预算管控体制。具体表现在以下几点：

（一）编制意识缺乏

目前中医医院对预算管理缺少正确的认识，常常忽略它的重要性，虽然管理层重视程度较前些年有所改善，但编制预算的过程仍然流于形式，管理层从思想上也没有将这部分工作当作医院内部管理的重要组成部分。相反，在预算管理制度中，其所弘扬的就是集体参与，注重全方位、多层次的管理形式，预算管理制度在医院的实行，不在于对医院内部管理结构的调整与完善，其最终目标是在于对有关部门监察工作的落实。大部分人由于缺乏对预算管理制度的准确认知，无法把控预算管理的核心所在，从而造成预算管理工作开展时常出现形式主义，不能直达管理基底。

（二）和绩效尚未有效结合

预算管理最大的亮点在于和绩效管理有效结合，但实际工作中预算评价考核机制只是停留上文件上，预算考评机制缺失，对执行预算的结果不进行考核，预算随意调整 、追加，无论是预算的编制还是预算执行未能严格按照预算进行管理和控制，在实施过程和结果中未与科室绩效挂钩，长此以往，权力大于责任，最终预算管理信心的流失，从而导致中医院预算管理目标上的偏差。

（三）未设立专门的预算机构

要想落实系统化全方位的预算管理制度，就需要充分发挥独立、专业的预算管理机构的功能与价值。而部中医院缺乏住啊们预算机构，其归根结底是由于机构的设立会直接造成医院现存、医院各部门以及个人利益的损害因此在在大多数的医院中预算多是由财务部负责并没有独立的预算管理机构，但是另一方面，预算管理机构的建立是实现医院开展科学化管理的必然趋势，所以二者就产生了矛盾。要想建立预算管理委员会，并将其当作管理预算的运行管理机构，医院管理部门务必要意志坚定，将院长和各部门主任纳为直接负责人，投入相应的资金由上下各层级工作人员积极配合才能达到预期的效果。

二、新旧会计制度下中医医院预算管理的区别

旧制度下注重的是预算的结果，而对预算编制的过程未免有所忽略，针对这种情况新制度下改进了预算会计功能，重新构建了“财务会计和预算会计适度分离并相互衔接”的会计核算模式。旧制度下难免存在虚列预算收支的问题，新制度除按有关要求的权责发生制事项外，采用的是收付实现制，有利的避免了该类问题。新制度下强调实施全面预算，建立健全预算考核体系、及时进行预算落实现状剖析，加强考核预算结果、成本控制目标实现计入综合考核标准评价中，并以为依据，进行年终收入的分配。

三、优化预算管理制度，创新改革全面预算管理的措施与路径

（一）认识医院预算本质上的核心作用，提高医院对全面预算的重视程度

首先要提高管理层对全面预算管理的关注，从而保障全面预算管理制度的落实效益。以医院为渠道，强化宣传力度，开展有关业务部门从业者内部的预算管理培训活动，让他们认识到全面预算管理的概念及内容，只有当员工了解全面预算管理对医院未来发展的影响后，对这项工作产生更加深刻的认识，才能够在日常工作时切实关注工作的品质与效益。另外，站在全面预算管理实施角度来讲，沟通显得尤为重要，绩效涉及到全员，而目前绩效在执行过程中遇到的主要问题在于沟通阻碍。在制定的预算基础上对上下级员工绩效的考核要有明确的数据量化，不带有个人的主观思想，结果做到透明真实，只有数据保持真实性才能带动工作的积极性。通过良好的沟通才可以得到全员的支持。

（二） 建立健全预算绩效考评机制，并落到实处

没有考核的全面预算管理形同虚设，因此，严格的预算执行结果考试是有效推动全面预算管理制度落实进程的根本保障。切实实现全面预算管理在中医院的覆盖，务必要执行科学化的预算考评模式，将考核对象划分为科室为基础的单元形式，例如：工资、津补贴、职工教育经费预算由人事部门监管；采购耗材与设备、维修保养等经费预算由总财务部负责；而保卫部门则主要承担对医院消防、安保经费预算的核算；院办负责公务招待经费预算，这样将考评与预算管理制度结合起来的管理制度可以降低医院各类经费的资金损耗，减轻经费管理监管工作量，同时结合国家预算考核点时间要求，将指标细分到基层员工个人，构建完善的分层次、分岗位、分单位体制，完善对应的考核准则，组建指标体系与每名职工的工资挂钩，从而体现预算考核对预算管理的执行力和约束力 。通过逐步建立与年终评比、内部收入分配挂钩机制以实现事事有人管、责任有落实，形成责任清晰、管理顺畅、协调高效的预算管理机制。

（三）建立预算管理组织机构对预算进行科学合理的管理

全面预算管理工作需要交由独立的部门全权负责才能取得实质效果。因此，医院理应改变目前的普遍存在由财务部完成预算全部流程，构建医院预算管理委员会，将医院分管领导推为主要领导人，将职能科室负责人、主要业务科室负责人纳入委员会成员，并以中医院中长期发展规划作为工作重点，对中医院进行年度运营目标进行规划，积极分析、预测中医院预算落实现状，严格考评中医院预算执行结果。减少财务部门以往工作内容，避免机构虚设，保证预算管理真正全面实施。

（四）定期对财务预算进行分析，以保证预算目标的完成

对于现实所产生的预算执行数据，预算管理委员会需要对其进行全方位的剖析测评，指定专人密切关注预算执行中出现的问题，对这些问题发生的原因进行分析和研究，找出症结所在，及时总结经验和教训，提出改进预算管理的措施和建议，这是完善财务预算的重要途径。通过预算分析找出其中的关键变量，分清可控变量，可以采用自上而下的分解方法，如医疗收入的增长因素、医疗人员和管理员工的奖励、现金流增长、融资费用的安排以及付息支付工资前的利润实现。将相应职能所在的关键变量分解至各临床医技科室，根据各业务科室职能的侧重点和业绩考核比重，避免实现利益要求和行为目标的不同造成的冲突。预算分析应该坚持先内部分析再到医院层面分析的标准，每月定期开展内部分析，每季度定期开展医院整体分析，加强各部门对自身部门预算落实现状的剖析，从而及时发现预算环节的问题所在，对于其中出现的情况应该监督控制预算的执行，以确保预算目标的达成，完善财务预算。

四、小结

政府会计制度的出台需要中医院对自身所面临的情况进行整改，在新制度不断推进的今天，中医院预算管理已经成为了医院财务管理中不能忽视的一个环节，预算的全面涵盖了医院所有的运营活动，同时医院的人力、资金、物资等各层次都应计入预算管理的覆盖范围，预算管理要用制度去管，排除人为因素，只有预算成为标准化、规范化，预算才能具有约束力，进而促进中医院实现可持续发展的长远目标。