基于业务流程再造理论的职业院校教务管理对策分析

莫小泉 何月霓

【摘 要】本文分析业务流程再造理论应用于职业院校教务管理的可行性，针对职业院校教务管理中流程运行不顺畅、缺乏服务理念、信息化平台利用率低、教务管理队伍建设不足等问题，提出加强领导负责与重视、更新教务管理认识和理念、建立规范化的流程管理制度、构建完善的教务管理信息技术平台等措施，认为职业院校应打破传统的职能型组织结构，减少领导审批层级，建立扁平化网状型管理的流程型组织结构，以提高教务管理组织的运转效率及对顾客的反应速度。

【关键词】职业院校  业务流程再造理论  教务管理  对策

【中图分类号】G  【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2019）08C-0101-03

目前，我國绝大多数的职业院校教务管理模式还停留在传统的职能化管理，通过明确各部门和岗位职责来实现相关业务，存在部门与部门之间各自为政、缺乏沟通与协调的问题，导致业务流程岗位化和工作接口不紧密，严重影响了工作效率。在业务流程设计的过程中缺乏对教务管理流程深入的理解和剖析，不仅没有将师生的需求和满意度放在首位，也未将信息技术充分地融入教务管理流程设计。因此，职业院校急需通过引入业务流程再造理论，结合信息技术和大数据对现有的教务管理业务流程进行优化与改进，以提高职业院校教务管理和人员的工作效率。

一、流程再造概念

业务流程再造是由美国学者迈克尔·哈默于1990年在《哈佛商业评论》发表的文章《再造工作：不要自动化改造，要彻底铲除》中首次提出。他和詹姆斯·钱皮并于1993年在《企业再造：企业革命的宣言》一书对业务流程进行全面的阐述，指出：业务流程再造通过对企业的业务流程进行重新彻底的再思考和再设计，以确保企业的成本、质量、服务和速度等重要绩效指标得以显著提高。在对企业业务流程进行再造的过程中，应摆脱传统的部门分工的限制，提倡科学地利用计算机与信息技术，对原有的组织结构进行变革，合理对员工进行授权，积极面向顾客，提高组织的快速反应能力，以提升组织的绩效水平。

在哈默和钱皮提出的定义中，“流程”“根本性”“彻底性”和“显著性”为业务流程再造的四个核心要素。

第一，流程是组织从订单到交货或提供服务的一系列的活动，在流程实施过程中可能会涉及不同的职能部门，因此组织应以整体的角度对原有的活动进行优化和分析，识别增值和非增值业务活动，重新对流程进行重构和优化，缩短交货周期。

第二，根本性是要对与企业流程相关的经营问题进行根本性反思，突破原有的思维方式，打破固有的管理规范，从根本上重新思考，把现有的事情做得更好。

第三，彻底性是指完全地抛弃现有的流程设计思想，对组织的管理体制和思维模式进行深入和彻底的重构，形成一种新的管理流程，而不是对原有的流程进行简单的修改。

第四，显著性是指企业在实施新的管理流程后，企业的绩效应有一个巨大的提高，而不是小幅的提升。

二、业务流程再造理论应用于职业院校教务管理的可行性分析

业务流程再造理论最早应用于企业，并对企业改善成本、质量、服务和管理等方面绩效起到非常显著的提升，后来逐步应用于银行、医院和政府等服务与公益性组织。国内外一些知名大学，如麻省理工学院、淑明女子大学和浙江大学等知名高校均利用业务流程再造理论对校内现有的流程及管理进行改进与优化，并取得了非常显著的效果。因此，通过业务流程再造理论对职业院校教务管理进行优化和改进是可行的，以下将通过对企业和职业院校要素对比进行分析，证明其可行性。

（一）企业与高等教育系统的要素转换比较。企业生产经营的过程是一个功能转换、价值增加的过程，企业首先取得生产经营所需的人力、物力、财力和信息等要素，然后利用适当的生产经营方式，按照既定的目标对以上要素进行加工转换，完成产品的生产和销售，最终实现企业自身的价值和满足顾客的需要。具体转换过程可参考图1。

高校教育的教育培养过程与企业的生产经营过程具有一定的相似之处，其教育培养过程同样将人力、物力、财力和信息等要素进行充分利用与结合，转换为社会所需的另一种要素组合的过程。企业在其转换过程主要以经济利益为考量标准，而高校培养过程主要以公益性和社会效益为考量标准。高校教育培养过程可参考图2。

（二）企业与高校的运营过程比较。由上，企业和高校在运营要素构成和转换过程是具有一定的共性。我们再通过对企业基本经营活动及流程（见图3）和高校教育基本活动及流程（见图4）进行深入的分析和比较，也可发现它们之间也在存在一定的相似性。

通过对企业和高校的运营要素与活动流程两者之间的对比可发现，企业和高校两者具有非常大的相似性，因此，将业务流程再造理论引入高校，对其培养活动进行流程优化和改进是可行的。

三、职业院校教务管理存在的问题

由于地域、经费收入和办学理念等因素的影响，各职业院校在管理水平和人员素质等方面存在一定的差异，笔者通过实地调研和资料查阅，归纳总结现比较常见的四个主要问题。

（一）流程运行不顺畅。职业院校教务管理主要采用职能化管理模式，职能化管理模式以组织内部管理角度为出发点，通过将教务组织的任务和职能进行分解，形成一个纵向为不同的层级、横向为不同部门，上下垂直的金字塔多层级职能型的组织架构。这种组织架构导致一项业务常常出现业务交叉管理、事事逐层请示汇报、管理混乱和不畅的状况。整个业务流程主要以完成领导安排的工作为导向，没有真正地把教师、学生和用人单位的需求放在首位，另外过多的职能化管理造成业务层层审批、责任不清和各部门相互推诿情况，无形之中增加了非增值环节，最终导致工作效率低下。

（二）缺乏服务理念。现阶段大多数职业院校教务管理的职能定位的核心是“控制”，主要采用自上而下的单向性、被动式管理。学校和院系之间、管理者和师生之间、教师与学生之间体现为管理者何被管理者之间的从属和依附关系，缺乏一种沟通和交流的机制，过多地强调权威和服从。学校的教务管理机构在做决策之前，很少真正地去了解师生的意愿和需求，过于强调指挥、检查和控制等管理职能，忽视了服务意识，缺乏对师生真实需求的了解，以及如何为师生提供更优质和高效的教学服务，如何在流程管理过程中体现人性化管理。

（三）信息化平台利用率低。随着信息化技术的普及，各职业院校开始注重将信息技术引入日常管理当中，由于各校对信息化重视不够以及相关软硬件投入的不一，加之现有的信息技术管理人员和行政管理人员素质不高等原因，导致信息化技术未能被充分利用。大多数职业院校的信息化建设主要以本部门职能工作为目标，引进仅适合于本部门的信息管理系统，并没有将学校的需求作为管理平台和管理目标建设的驱动。这种缺乏全校性目標的数据库和信息平台搭建，导致整个学校的信息化管理缺乏集成化和系统化，各部门各自为政，严重影响了全校性的信息共享，造成部门与部门、岗位与岗位之间的信息不畅通，形成各自独立的“信息孤岛”。

（四）教务管理队伍建设不足。各职业院校的教务管理人员学历相对较低，主要学历以本科为主，甚至有部分年纪较大的管理人员为大专学历，虽然也有少量的硕士研究生，但大多数的管理人员并不是教育管理学专业。他们由于没有经过教务管理基础理论的系统学习，工作初始会对教务管理的理念和规律、教务管理的方法和手段缺乏认识，虽然这些可以在工作实践中学习和提升，但还会在一定程度上限制教务管理工作的开展。加上各职业院校一般教务管理人员受重视不够，学校忽视了对教务管理人员在教学改革、制度建设、教学研究等的提升，因此教务管理人员只需要满足日常的排课、考试、学籍管理等事务性工作即可，严重影响了教务管理效率的提高和教务管理改革的进程。

四、基于业务流程再造理论的职业院校教务管理对策

基于业务流程再造理论的职业院校教务管理，应建立一个理论指导、学校领导重视、信息技术支撑、科学管理流程和流程组织架构的生态系统保障体系。

（一）建立以教育管理哲学为指导的管理体系。现行的教务管理模式为垂直型管理模式，而融入信息化的业务流程再造理论要求对职业学校的管理模式进行全方位的改造，要建立适应信息化时代要求的扁平化网状型管理模式。在改造的过程中要以教育管理哲学为指导，建立一个适合于职业院校现实情况的宏观、中观和微观教务管理流程的扁平化网状型管理体系。在学校层面应采用业务流程再造理论对整个学校的教务管理进行重新地反思和审视，提出未来教务管理发展理念和模式;教务管理部门和各院系以学校宏观教务管理发展理念为指导，对各部门的教务管理进行重新地反思和审视，提出基于业务流程再造理论的未来教务管理改造思路;各科室根据学校和部门的教务管理流程再造思想和思路，提出具体的改造流程和方案。

（二）建立校领导为牵头人的规范化保障体系。首先，学校领导必须认识到教务管理流程再造的重要性，其支持不仅体现在人力、物力和财力等方面，还要深入日常流程再造推进工作当中，帮助解决教务管理流程再造中出现的各种不和谐因素。其次，再造的过程中需要设立和组建流程规范化项目小组，项目小组成员不仅熟悉了解职业院校教务管理规律，而且对现代化流程管理具有深入理解，项目小组一般以教务处处长为组长，其他教学相关单位主要负责人或业务能手为成员，其成员必须确保有充足的时间和精力投入到流程规范化建设。再次，设立流程质量监控部门，对流程的执行情况进行全程监控，及时向流程规范化项目小组反馈执行过程出现的问题，对发现不按流程执行的情况应及时纠正，相关责任人必须严肃处理，以确保流程教务管理流程规范化建设的成效。

（三）建立规范化的教务管理流程运行体系。职业院校教务管理流程体系的构建其出发点不仅要体现教学基本规律，与人才培养的目标相吻合，而且还要具有高效、科学和严谨性。教务管理流程的规范化，首先，在教务管理流程建立一套由“教学校长—教务部门—院系—教师和学生”与“教务部门—其他行政部门”纵横两项的信息共享和互动的管理模式与运行机制;其次，通过现代化的信息技术和方法建立一个全校性的内部教务信息管理平台，将学校内部和外部的教育信息、人才需求动态有机地结合起来;最后，以教务管理流程为导向，重新梳理我们的思维，将现行的教务行政组织结构再造成为扁平化网状型管理的流程型组织结构，建立一个围绕流程目标和任务开展工作的组织团队，确保学校教务管理的高效性。

（四）构建流程再造执行小组。职业院校教务管理流程再造，需根据业务流程再造理论设立一个以分管教学副院长和教务处长为主要负责人的教务管理业务流程再造执行小组，其结构可参考图5。其组长由分管教学副院长担任，教务处处长担任流程分析小组负责人，副处长负责所分管的业务流程再造小组，并选拔熟悉业务工作流程的人员担任具体业务流程的设计和执行。由流程小组组长授权处理任务，业务流程一旦确定，必须严格执行，不得随意改动。

（五）构建校园一体化的教务管理信息系统平台。为了确保业务流程再造在企业中能够顺利实施，国内外已经开发设计了大量的关于企业业务流程再造技术、方法和管理系统。据不完全统计，现在比较流行关于的业务流程再造技术和工具有几十种，其中一些经过适当的改造后可适用于职业院校的教务管理流程再造。对于一些有条件的职业院校还可以根据自身情况设计符合本校的教务管理流程再造信息管理平台。随着计算机网络信息技术和大数据时代的到来，学校拥有了强有力的技术支撑，同时以学生的个性发展需求为出发点，充分地将现代信息系统平台技术和业务流程再造技术相结合，对现有的教务组织机构和教学管理流程进行重新的设计，不仅加强了各部门之间的信息共享，保障了信息的准确性，而且还可以有效地提高教务管理水平，提高教务管理效率。

本文通过引入业务流程再造理论对职业院校教务管理进行重构，对职业院校教务管理的现状进行系统分析，并针对存在的问题进行深入研究，提出加强领导负责与重视、更新教务管理认识和理念、建立规范化的流程管理制度、构建完善的教务管理信息技术平台等措施，同时职业院校应打破传统的职能型组织结构，减少领导审批层级，建立扁平化网状型管理的流程型组织结构，以提高教务管理组织的运转效率及对顾客的反应速度。

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【基金项目】广西职业教育教学改革研究项目“基于流程再造理论的职业院校教务处管理流程改革与研究——以广西经济职业学院为例”（GXGZJG2017B120）

【作者简介】莫小泉（1980— ），男，广西北海人，硕士，广西经济职业学院副教授，研究方向：教学管理、企业管理研究。

（责编 卢 雯）