业财融合背景下企业内部控制制度构建

四川美丰加蓝环保科技有限责任公司

对于企业的发展而言，财务管理工作十分关键，是企业开展业务活动的重要管理根本，因此，从企业全面可持续发展的角度出发，将企业业务活动和企业财务管理融合对于企业实现可持续进步具有重要的意义和价值。

一、企业内部控制管理的现状

某销售企业主营环保产品，成立于2010年，伴随着科技的发展和进步以及人们环保消费理念的提升，近几年公司业绩有了明显提高，2017年收入同比增长52%，发展前景较好。但是，在对企业整体财务管理体系进行审核后发现，依旧存在业务和财务部门管理脱节的问题，造成后续监管和控制工作落实不到位，严重影响2018年财务管理指标的落实，本文结合其实际情况对现状进行了分析。

(一)业务部门和财务部门工作目标不统一

对于销售企业而言，销售工作方式和业务管理机制是业务部门的关注点，更加侧重业务量化指标的完成程度，但是对于业务展开过程涉及的投资过程、营销过程以及运维管理却并不是业务部门较为关注的问题，相对应的，财务部门的常规化工作就是对企业涉及到的财务预算、发展资金以及经济效益等方面予以处理。基于此，业务部门的开源增量和财务部门的节流增值存在管理工作目标的差异性，并且由于财务部门参与业务的积极性不高，若是不能有效平衡业务部门和财务部门工作发展结构和工作目标，就会造成发展成效受到影响，甚至会职业企业的运营效率和进程[1]。

(二)业务部门对业财融合工作的积极性不高

尽管企业已经开始重视业财融合的发展体系，但是，在实际管理工作中，业务部门对于工作的认知度和重视度依旧存在不足。多数业务部门更加关注量化指标，对于业财管理工作中财务部门管理价值的关注度不足。尤其是在销售企业，业务量和工作强度较大，若是在实际工作中不能合理性安排相关业务体系和财务管理结构之间的关系，就会增加业务指标不能顺利达成的几率，这就会造成业务部门对财务管理和业财融合机制的抵触情绪，相应的工作管理结构也不能有效落实。

二、业财融合背景下企业内部控制制度构建策略

(一)强化财务部门参与市场营销的积极性

业财融合背景下企业要想进一步提升管理工作水平，就要积极建立健全统筹性较好的监督管控机制，确保财务管理部门能提高对相关工作的积极性，有效应对管理方案的转型。企业要强化市场营销案的管理工作，对市场营销方案进行综合管控和科学化设计，并且对销售资源进行合理性分配，确保能在市场营销管理结构中融合财务管理理念，从而提高财务管理人员在企业销售管理和业务监督体系中的作用，为营销方案设计、预算、决策、执行以及效果评估、绩效评价等各个方面的落实奠定基础。特别是要强调财务融入进行参与，以及在财务管控和核算中，业务部门应当尽力的支持和参与，让财务报告更加真实完整。才能确保企业运行的全面科学性。

也就是说，销售企业在对市场营销工作进行全面管理的基础上，也要发挥财务管理部门的应用价值，并且强化市场营销全面化监督方案，确保规范化管理工作的综合价值，为业财融合以及联动的顺利发展提供保障。需要注意的是，在强化业务部门经营管理工作流程的基础上，要建立阶段性管控机制[2]。

第一，要在事前进行介入化管理，市场营销方案制定前，要对业财融合管理体系进行综合考量，并且对营销方案的可行性予以综合论证，确保能从政策合规性以及成本效益、风险监督管理以及预算控制体系等多个方面对销售工作的开展进行判定和综合分析，有效对市场营销方案进行审核和管理，以保证提高销售工作和运行规划的可行性，为减少市场风险造成的经济损失奠定坚实基础，并且真正提高管理工作的综合水平。

第二，要践行事中控制机制，在企业销售工作业务开展的过程中，企业财务部门要对执行流程和基础体系予以综合判定以及分析，全面整合工作监管机制，对全过程进行跟踪管理，以保证能深度分析营销方案的执行成效，为全面提升管理工作及时性和准确性奠定基础，确保能提升成本投入管理体系的核查效果，也为管理工作全面进步和降低企业运营风险提供保障。也就是说，要顺应业财融合的管理趋势，积极探索更加贴合销售企业发展进程的平衡态监管机制，促进管理工作的全面进步。

第三，要整合事后评价和监管机制，在销售企业营销工作结束后，财务监管部门要结合具体情况和业务部门进行执行情况以及销售业绩的综合讨论，有效建立全面评估的管理框架结构，确保能对销售过程、营销方案的实施成本和经济效益展开深度判定，从而提升事后评估的实际价值，为销售企业今后制定具体的销售方案提供直观的数据依据，促进企业销售管理工作水平的全面优化，也能实现经济效益和社会效益的双赢，为销售企业全面可持续发展奠定坚实基础[3]。

(二)整合激励机制

为了顺应业财融合管理目标，企业在实际销售工作开展过程中，要提升管理工作的管控流程，保证企业各项制度和财务部门、业务部门都能形成关联，一定程度上提高内部控制制度的应用效果，确保管理流程的合理性。

要建立激励约束机制，将业财融合工作作为关键点，实施预算资源归口管理，确保能整合专业标准改善度，完善具体分配机制的同时，提高预算资源管理流程的准确性、科学性。也就是说，企业发展管理流程要针对业财融合机制存在的问题给予更多关注，全面建立健全统筹性较好的管控模式，确保能对流动人员工作岗位、工作环境以及晋升渠道等进行统筹监督和管理，全面维护管控模式的综合性价值，也为企业人才制度的建设提供保障，切实提高管理效果和管控水平。

(三)完善融合团队

在业财融合背景下，要想提高销售企业相关工作的管理效率，要积极建立健全统筹性较好的监督约束机制，并且按照标准化流程对具体问题进行具体分析。在专业化业财融合团队建设的过程中，要将提升企业业务水平和财务监管水平作为根本，积极夯实战略管理机制，确保能提高思考能力和沟通能力，维护业务活动和财务管理的融合机制。

一方面，要建立派遣规划，主要是向业务部门派遣相应的财务管理人员，提高销售业务部门综合管理工作的水平，积极夯实具有时效性的监管机制，能针对业务管理工作和业务运行体系的合理性，也能一定程度上促进管理工作水平的升级优化。也就是说，财务人员要发挥其自身的价值和优势，有效建立健全完整的业务监管体系，确保能为销售部门提供专业化建议和意见，推动销售业务呈现出全面可持续发展的态势，真正提高业务管理工作的时效性视屏，因为后续成本投入管理和业务活动监管工作顺利开展提供保障。

另一方面，要设置独立的业财融合岗位，确保融合工作能得到销售企业的管理支持，也为后续执行效果的全面优化奠定基础。岗位监管工作的落实，就能对企业税收风险和内控风险等问题予以监管和督查，从根本上建立及时性的查缺补漏管理机制，解决销售业务活动中存在的问题，实现也为活动管理水平的优化目标，降低风险的基础上提高经济效益。

三、结束语

总而言之，在业财融合背景下，企业要想提升市场竞争力，就要积极建立健全统筹性较好的融合监督体系，整合业务部门和财务部门常规化工作的融合管理效率，确保能针对具体问题建立对应的管控方案，实现经济效益和管理效益并行的目标，也为企业全面可持续发展创设了良好的发展平台。