战略成本管理在石油企业的应用研究

陕西延长石油(集团)有限责任公司

相较于一般企业，石油企业的运行机制中，成本化管理结构更加关键，其不仅仅是具有建构和预测的功能，也能对资金的应用范围予以指导，这就需要企业内部的管理部门对财务监管工作路径予以约束，发挥战略成本管理的应用价值，从而实现石油企业的可持续发展。

一、石油企业成本管理的发展现状

在石油企业成本管理工作中，依旧存在一些亟待解决的问题，其中，相关部门管理意识薄弱以及人才队伍综合水平不足等现象较为明显，会严重制约石油企业的全面进步和发展。

(一)企业成本管理的意识薄弱

对于企业而言，最大的目标就是实现经济效益的最大化发展，石油企业为了实现经济效益的全面进步就要对运行成本和项目投入管控结构进行约束，才能维护管理工作的实效性。但是，目前多数石油企业对于成本管理的重要性还存在认知层面的偏差，更多关注短时间经济效益，使得成本使用管理工作不能得到落实，不仅会导致预期收益失衡，也会严重影响成本监管机制，使得企业在运转过程中成本支出过于盲目，对持续性发展也会形成制约作用[1]。

(二)管理人才队伍水平不足

在石油企业发展进程中，人才是关键性的要素，但是，多数企业对人才监管和输入等方面的重视度不足，忽视了人才的重要性，就会造成企业内部成本管理工作方法较为落伍，相依的决策项目也不能满足时代发展需求，必然会出现成本管理结构的科学性受到制约。最关键的是，因为成本管理人才趋势，会导致企业忽视先进技术对企业运营管理的重要性，甚至会伴随严重的成本支出不足和超额支出问题。

二、石油企业应用战略成本管理的路径

为了进一步提升石油企业成本管理管理水平，就要积极应用战略成本管理机制夯实管控工作目标，并且完善管理结构，保证相应控制模式和管理效率都能顺应管理规范。

(一)树立正确成本管理理念

为了进一步提升石油企业经营管理水平和发展动力，就要引导全企业内部形成成本管理理念，确保能提升管控水平，并且维护公司决策和社会进步发展的契合度，从而实现管理工作的目标。

第一，要明确经济效益第一的管理理念，真正意义上强化员工的成本管理认知，并且对工作流程和运行监督效率予以集中管理，维护成本控制水平的同时，确保具体问题具体分析。最重要的是，只有夯实成本监督机制和管控逻辑的基础，才能够减少不负责的行为，促进企业可持续发展。

第二，要引导企业员工形成动态化、革新化的管理意识，利用战略成本管理机制全面分析成本管理效率，也能在决策和社会发展结构接轨的基础上，强化管理模式的综合价值，并且实现石油企业全面可持续发展的目标[2]。

(二)完善人才监督机制

为了实现石油企业全面可持续发展的目标。要积极建立健全完整的人才监督管理机制，确保充分发挥人才的优势和价值。

第一，要定期举行相应的培训工作，确保企业内部各个部门管理人员都能明确战略成本管理工作规划的内容和执行要点，从而完成具体问题具体分析的部门成本规划，确保相应规划内容能贴合管理要求，实现应用监管的目标，也为石油企业全面落实系统化监督机制奠定坚实基础。最关键的是，在培训项目开展进程中也要夯实管理基础，整合培训过程，确保能优化薪酬监管水平。

第二，要完善人才引进机制，石油企业要结合自身发展需求和战略成本管理目标建立健全系统化的人才引进机制，确保能提升控制工作的基本水平，也为后续监管理念和管理流程优化奠定基础。最关键的是，在人才引进的过程中不能盲目，而是要完善成本管理决策，并且避免责任人模糊以及相互推诿的现状，切实提升成本监管水平，为实现可持续发展和稳定进步创设良好的环境[3]。

(三)落实预算管理机制

为了进一步推动石油企业开展系统化战略成本管理机制，就要积极建立健全统筹性较好的监管模式，建立完整的成本预算管理框架体系，维护成本管理流程，针对成本管理不到位的问题进行综合监管，确保能提升强化步骤的基本水平。

一方面，石油企业可以结合实际情况成立预算管理小组，利用战略成本管理机制的具体流程对预算管理项目进行约束，并且发挥小组各个成员的管理职能，维护管控工作的基本水平。需要注意的是，在预算管理小组组建的过程中，要选取一些预算管理才能较为突出的人才进行系统监管，确保能针对突发状态和管理项目进行合理性预测，从而减少经济损失和成本过度损耗，为企业全面提升经济运营管理动力奠定坚实基础。

另一方面，要整合高新技术监管机制，确保能提升预算管理工作和技术监督系统之间的契合度，充分发挥信息技术的优势。例如，某石油企业主营石油和天然气勘探、开采、加工、管道运输等业务，为了顺应市场发展趋势，在2018年新技术引进前，成立了专项成本预算小组。不仅有效分析了企业自身的战略发展规划，也将战略成本管控机制和资金实力等进行了对比分析，结合相应判定后制定了技术投资方案，有效提升了企业成本预算管理的水平，减少了不必要的成本支出，使得经济收益提升了22.1%[4]。

(四)建构成本管理监测体系

在石油企业战略成本管理工作中，为了全面提升运营管理水平，就要积极建立健全统筹性较好的监控监测体系，确保能对成本实际运行水平予以分析。对于预算管理小组而言，要保证预算措施能得到可行性评估，而可行性评估要结合整体状态和社会实际开展，能维护成本管理小组的运行监督结构，确保有效避免企业内部出现以公谋私的现象。

一方面，要将成本管理监测机制作为企业成本支出的基础保障体系，有效结合实际问题建立对应的监测流程，实现管理目标的基础上，确保具体问题具体分析，且能有效结合成本管理小组的费用支出建立对比分析体系，维护资源利用最大化的基础上，也能为企业行业竞争力的优化创设良好的条件。

另一方面，要对具体的管理行为进行监测，建立动态化行为监督机制，确保能提升企业人员监管水平，只有发挥人力资源和物力资源的最大化价值，才能真正助力石油企业可持续发展，并且发挥战略成本管理工作的实效性价值[5]。

(五)精简岗位模式

为了进一步提升石油企业经济运营管理水平，要积极整合战略成本管理机制，提升管理行为的完整性，确保能发挥监测流程的管控价值，全面落实人员监控的目标。因为石油企业是国有化运行监管机制，所以，往往会出现人员冗余较大的现象，为了顺应战略成本管理的需求，就要对人员进行精英化培养和筛选，确保管理结构的合理性，也能一定程度上缩减成本支出，促进企业经济效益和管理效益的共赢。

三、结束语

总而言之，在石油企业经济发展进程中，要积极的应用战略成本管理体系，确保具体问题具体分析的时效性，且能有效平衡实际支出项目和企业运营项目，确保能维护石油企业的市场竞争力，从而提升管控工作和经济效益协同发展的综合水平，也为石油企业全面发挥战略成本管理优势奠定坚实基础，助力石油企业可持续进步。