烟草企业管理流程推进初探

赵海刚 房力 伊丽丽

摘要：推行流程管理对于规范企业运行，夯实管理基础，实现战略目标具有非常重要的意义。国家烟草专卖局提出要积极构建与内外部环境和企业自身发展相适应的企业综合管理体系和流程管理平台，不断提高企业管理效率和效益。山东淄博烟草有限公司通过制定流程管理方针、采用PDCA确立流程管理步骤，预期取得支撑企业战略目标实现、防范风险等一系列流程管理成效。

关键词：烟草;商业企业;流程管理

一、引言

20世纪90年代，国外开始关于流程和流程再造的研究，1990年迈克尔·哈默提出业务流程再造的概念。业务流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的系统化管理方法。

烟草行业“十三五”规划对全面推进精益管理做出了重大战略部署，为深刻把握行业关于“精益管理降本增效是内功”的基本定位，全面将精益管理工作引向深入，做出实效，进一步夯实企业管理基础，烟草企业可结合战略管理要求与自身实际逐步开展实施流程管理工作。本文就烟草企业如何推进流程管理做一简要的探讨。

二、烟草行业推行流程管理的目的和意义

流程管理就是对企业的业务流程进行系统化的梳理、分析、改善和控制，并通过对业务流程的不断优化，有效降低经营成本，提高工作效率。

在经济高质量发展的大背景下，推进流程管理是全面提升烟草行业管理水平、挖掘行业发展潜力、转变行业发展方式、实现行业可持续高质量发展的迫切需要。

（一）企业规范运行的重要保障

有组织存在的地方就需要有内部控制。流程管理是提高内部精细化管理受控程度、提高资源配置效率和工作效益的重要手段。通过流程管理，把公司的各种制度、标准充分体现在流程中，使内控体系真正落实到每一项具体的业务和管理工作中，并成为每一位员工自觉行动的驱动力，有效提升规范经营能力和风险防范能力，实现企业规范运营。

（二）夯实基础管理的必然要求

目前行业处在转型升级的关键时期，墨守成规、故步自封只能造成停滞不前。烟草企业基础管理薄弱、手段落后;内控流程管理不系统、不适用、操作性不强、运转不畅、边界不清等问题仍然比较突出。因此，提升管理水平、加快发展步伐刻不容缓，实施流程管理就是要全面夯实管理基础，打破部门壁垒、清晰界定职责权限，从管理的基本要素、基本环节入手，系统梳理各个管理领域存在的问题，实施治本之策，着力弥补基础管理方面的短板，促进淄博烟草管理质量、管理水平和管理效能的整体提升。

（三）实现战略目标的重要途径

流程管理是一种科学的管理方法，一方面能将企业战略明确清晰的转化为一套可操作、可执行的流程，保证企业战略的实施和核心竞争力的培育;另一方面能明确关键职责、制度、流程，真正建立科学、规范、运转高效的管理机制，推动战略从概念层面和理论层面落实到执行层面，实现战略的落地生根。

三、烟草企业推进流程管理的具体方法

（一）制定流程管理方针

流程管理方针应适应组织的宗旨和环境并保障其战略落地。

烟草企业流程管理方针：全员参与、降本增效、衔接顺畅、顾客导向、层级管控、系统最优。

流程管理方針的基本内涵为：

“全员参与”：以人为本，全员参与。每一个岗位的每一名员工都是流程管理的参与者与主力军，参与全过程的流程管理。

“降本增效”：通过将流程细化到每一个环节，延伸到每一个岗位，把“减少浪费、降低成本、严控费用、提高效益”的精益理念和目标导向贯穿于企业生产经营和服务保障全过程。

“衔接顺畅”：高标准审视流程短板和管理不足，以明晰的形式传达规范性要求。

“顾客导向”：企业内部树立以顾客为核心的理念。流程下一环节是上一环节的顾客，上环节为下环节服务，各环节均实现顾客满意。

“层级管控”：流程主控部门负责与主控流程运行相关的协调管理工作，将平行的活动连接起来，进行业务条线指导、协助流程主控部门，确保流程受控正常运行，确保流程体系的完整性、规范性、有效性。

“系统最优”：对企业全管理流程和全业务流程进行全面优化，最大限度减少时间、空间、成本上的浪费，提升管理效能，提高管理质量，控制管理风险和降低无效的成本和费用，做到“流程最优、反应最快、浪费最少、效果最好”。

（二）流程管理的基本步骤

流程管理基于流程生命周期管理，遵循PDCA循环，分为4个阶段11个步骤。

1.流程的建立与发布（Plan阶段）

主要包括流程的规划梳理、流程编写、流程评审、流程试运行、流程发布等5个步骤。

流程的规划梳理：指将企业内尚未固化（按习惯或凭经验）的隐形流程显性化，或对描述不完整、不清晰、与实际运作不符而影响规范化管理的现有流程进行分析、清理与确认并形成流程清单的过程。采取以基于职责的流程盘点法为主，以基于综合管理体系文件的流程盘点法为辅的方法。基于职责的流程盘点法，是基于部门职责去识别所需要操作的流程。基于综合管理体系文件的流程盘点法，是从现有的综合管理体系文件中识别出目前已经正在使用的业务流程。

流程编写：流程管理体系，通常包括综合业务流程图、标准作业指导书（SOP）、流程图说明文件（作业规范）、相关记录表格以及对应的制度、标准等不同层次的文件。流程图设计一般按照确定流程目标、确定流程先后进程、确定流程运行达到的目的以及将流程图进程进行连线四步走。

流程试运行：流程编写的同时，流程主控部门要进行流程试运行“写实”，各相关单位（部门）要配合流程运行，校验流程编写质量，对发现的问题及时反馈、及时纠偏。流程试运行期间，各单位（部门）要强化问题导向，将流程运行、执行不到位的问题，作为改进环节，借助精益工具和方法，积极改进优化。

流程评审：流程评审是对流程编制结果的一个评价。根据烟草企业实际建议施行分层级评审机制。各直属单位要经过部门评审、领导班子评审、流程主控归口部门评审的过程;机关各部门要经过部门内部评审、业务组评审、领导层审批的过程。

流程发布：流程评审完成后，流程管理主控单位（部门）向流程管理主管部门提出流程正式运行申请，流程管理主管部门审核后提交公司领导层审批，审批通过后发布并正式运行。

2.流程执行（Do阶段）

主要包括流程宣贯培训、流程执行等2个步骤。

流程宣贯培训：采取调查问卷、现场调研等形式组织市、县、站等不同层面、不同岗位人员对流程进行现场评价，看流程的编制是否规范，使用人能否读懂流程，是否知晓各项工作“从哪里来、到何处去”“先做什么、后做什么、做到什么标准”，是否充分认识到流程节点尤其是关键节点的风险以及应对风险的措施。

流程执行：流程执行是流程体系建设和流程管理能否顺利实施的关键。流程的顺利执行要在宣贯培训的基础上以“考评激励、监督审核”为抓手，是聚焦责任落实，夯实流程执行落地的基础。强化考评激励，激发全员参与“流程管理”工作的积极性和主动性。加强监督审核，将流程管理与内部审核、管理评审、管理诊断等活动有机结合，及时查找流程文件管理、流程执行等方面存在的问题，有针对性地开展整改落实和跟踪验证。

3.流程的考核与反馈（Check阶段）

主要包括流程考核、流程评估反馈等2个步骤。

流程考核：流程主控单位（部门）协调和平衡各部门之间的执行事宜，针对整体流程以及流程关键节点提取流程KPI，建立流程KPI指标库，设定检查考核指标，纳入各单位（部门）综合考核体系。

流程评估反馈：流程主控单位（部门）负责评估流程实施效果，收集各相关单位（部门）对流程的反馈信息，分析流程实施情况，根据流程分析结果决定是否启动流程优化。

4.流程的优化与废止（Action阶段）

主要包括流程优化、流程废止等2个步骤。

流程优化：流程主控单位（部门）根据工作或业务开展的需要和管理方式的改进，运用精益工具（如ECRS分析法）对流程运行进行深入审视，同时借鉴吸收先进经验对照先进流程开展自评，进而确定流程优化改进方向和思路，最终形成流程优化建议和意见。

流程废止：主要有以下情形：工作或业务发生重大变化，原有流程已不适应现有工作;规范的管理实务已不存在;组织结构、岗位设置或职责发生变化，部门或岗位间的工作流不复存在。流程废止情况出现后，流程主控单位（部门）向流程管理主管部门提交申请，审核通过后发布流程更新或废止通知。

四、推进流程管理预期达到的成效

（一）促进制度、标准落地

流程管理使每一个步骤都对应到具体岗位，通过对流程進行系统性的梳理，把每一个流程需要参照的制度要求、标准要求融合起来，再分解到流程节点中去，促使制度标准分解落实到具体岗位中。

（二）支撑企业战略目标的实现

企业战略分解成流程目标，流程目标的实现用配套的流程性文件来支撑。通过实施流程，推动企业战略目标落实到各个具体可执行的流程中，促进企业战略目标的实现。

（三）促进职责落地、管理协同

通过流程的规划、梳理，清楚界定一条业务链上的相关部门、相关岗位的职责权限和职能边界，打破部门壁垒，避免职责不清带来的推诿扯皮，促进跨部门、跨层级的工作协作。

（四）固化成果、经验，提升工作效率

流程不仅仅是对现有工作的写实和描述，还具有持续改进的功能。通过流程管理可以将创新项目、精益课题、QC成果以及日常工作中好的做法和经验，有效的予以固化，并转化为长效机制，使成果能够落地应用，甚至在更大范围进行推广，实现成果价值最大化。

（五）防范风险

通过梳理全过程管理流程中可能出现的风险，把安全、廉政、成本、质量、法律等各类风险分解落实到流程节点中去，并转化为流程管理的具体要求，进而实现风险的预控。

（六）锻炼职工队伍素养

全员参与是流程管理的核心要求。全体职工参与流程管理的过程，既是思考、总结、提炼、提升工作的过程，也是个人素养提升的过程。

流程管理，道阻且长，行则将至。烟草企业要按照“流程最优、反应最快、浪费最少、效果最好”的原则，审视和论证现有工作业务流程的科学性和合理性，采取取消、合并、重排、简化等手段对生产、经营、决策、管理以及服务流程进行优化，通过不断精化流程，实现职能管理向流程管理的转变，在整个企业上下形成 “流程”的思想，努力消除冗余，明显降低时间、人力、资金等资源浪费，助推企业各项工作“上水平、创一流”，实现持续平稳健康发展。

作者简介：

赵海刚（1982.4-  ），男，汉族，山东昌乐，研究生，农艺师，研究方向：企业管理;

房力（1978.4-  ），男，汉族，山东禹城，本科，研究方向：企业管理;

伊丽丽（1981.8-  ），女，汉族，山东淄博，本科，研究方向：企业管理。