中国企业管理七十年：博采众长·融合创新·渐成一体

巫云仙

1949年新中国的成立翻开了企业管理的新篇章。70年来，伴随着中国企业从小到大，从弱到强，从传统到现代，从封闭到开放，从国内市场到走出国门，走向世界舞台，跻身于跨国企业行列的变革发展进程，企业管理经历了行政计划管理（1949-1957）、本土化探索（1958-1978）、整顿与改革（1979-1991）、管理现代化（1992-2001）、国际化与跨国经营管理（2002-2012），以及管理新时代（2013-2019）六个阶段。

按照历史发展逻辑，中国企业管理取得以下重大进展。

一、“以苏为师”：计划体制下的科学管理和生产管理

国民经济恢复和“一五计划”时期，以国营企业为主导、私营资本主义工商业，以及合作制企业等多种所有制形式并存的企业体系，迅速转变为以全民和集体所有制企业为主的企业体系，企业管理的学习和借鉴对象，以及管理范围和内容发生了根本变化。

第一，“以苏为师”，全面引进和借鉴原苏联企业的计划管理经验。这在新中国成立之初就已开始，当时局限于原苏联移交的企业，如长春铁路公司，即根据中长铁路的具体情况，运用原苏联管理铁路的原则和经验，由中苏双方派出人员担任理事会成员和各级领导，推行一套较适合中国企业需要的计划管理制度和方法。

在原苏联政府援建的“156项工程”为主的大型工交国营企业中，中国企业全面转向“以蘇为师”，系统学习和引进原苏联企业的行政计划管理模式。国营工业企业普遍推行生产区域计划，实行科学分工，建立条块结合的三级组织机构和管理制度；实施责任制和经济核算制，提留企业奖励基金；贯彻按劳分配原则，初步改革分配制度，如实行新的计件工资制，建立奖惩分明的激励制度等，中国企业开始从经验管理走上科学管理轨道。

苏式企业管理模式，实际上是以原苏联马格尼托哥尔斯克冶金联合工厂的管理经验为代表，即“马钢宪法”。其特点是实行“一长制”（厂长负责制），主要依靠少数专家和严格的规章制度办企业，以物质性激励为主，不搞群众性的技术革新；国家对企业的管理体制趋于集中化，企业经营管理自主权局限在很小的范围。

第二，民主化管理和建章立制与国营企业内部管理改革。在国民经济恢复时期，对接管和没收的官僚资本企业，废除了原有企业的旧制度和残余势力，以及封建把头和包工头制，建立健全工厂管理委员会和职工代表大会，实行民主化管理。如1950年通过的《工会法》，就要求企业组织内部工会，以保障职工合法权益。在工矿企业普遍建立班组、车间和厂矿三级生产管理层级，并由厂（矿）统一管理，并完善各项企业领导、生产经营和财务管理等制度。

第三，突出企业的生产改革和生产管理。根据国家对企业的计划管理体制，以及恢复国民经济的要求，对企业进行生产改革，重点治理企业内部生产组织和管理混乱的局面，同时进行企业改造，建立生产管理制度，以及技术管理、生产安全和行政职能责任制。如在技术管理方面，健全技术指挥系统和严格的技术责任制，实行总设计师、总工艺师、总锻冶师、总设备动力师和生产长的“四师一长制”。又如开滦煤矿，改革了落后的采煤方法，改造了提升、运输、通风和排水等生产系统，提高机械化水平，改善生产安全和劳动条件，成为生产改革和技术管理的典型。

但由于政府企业主管部门掌握了人财物和供产销的经营决策权，企业只有生产指挥权，因此，更注重内部现场管理方面的生产性职能，企业管理多局限于生产管理。

第四，开展生产竞赛运动，创建特色工作法。生产竞赛活动实质上是群众性技术革新运动，被称为合理化建议运动，如青岛国棉六厂的郝建秀开创“细纱工作法和五一织布法”，规范纺织企业的操作管理，提高纺织生产能力和产品质量，成为行业创新的先进典型，至今仍是纺织行业的优秀管理法。如东北齐齐哈尔第二机床厂的马恒昌生产小组，是一个经常保证质量，提前完成生产任务的先进小组，1950年，被树为全国典型，现已成为中国工匠的典范。

“以苏为师”的管理实践中，逐步形成政府对企业，以及企业内部多样化的管理方法，涉及计划管理、厂长负责制、管理责任制、经济核算制和计件工资薪酬制等创新管理制度。

二、“走自己的路”：探索本土化企业管理模式

1958至1978年，中国开始反思原苏联的计划经济模式，探索具有中国特色的经济建设道路，与此同时，企业管理开始探索“走自己的路”，总结和凝练出若干打上时代烙印的本土化管理方式。

第一，“两参一改三结合”与企业放权。这是“大跃进”后政府尝试进行的给企业下放权力的改革。如1958年国营庆华工具厂和建华机械厂就实行干部参加劳动，工人参加管理，改革不合理规章制度的“两参一改”措施；长春第一汽车制造厂则探索技术人员、工人和干部“三结合”的管理实践。但这些放权改革效果不佳，一些企业的管理陷入混乱状态。

第二，“鞍钢宪法”的提出和推广。这是鞍山钢铁公司于60年代初总结出来的一套企业管理的基本经验，以及具有中国特色的企业管理的重要制度。1960年毛泽东在转发中共鞍山市委《关于工业战线上的技术革新和技术革命运动开展情况的报告》的批示中提出“鞍钢宪法”，后被称为管理社会主义企业的“根本大法”。

“鞍钢宪法”核心有五大原则，即坚持政治挂帅，加强党的领导，大搞群众运动，两参一改三结合，大搞技术革新和技术革命。它把将党的优良传统与现代化大生产的客观要求联系起来，反对原苏联的管理模式。在60年代，“鞍钢宪法”在全国国营企业普遍推广，对探索具有中国特色的企业管理发挥了积极作用。时至今日，鞍钢仍把“鞍钢宪法”视为企业管理的宝贵精神财富。

第三，《工业七十条》与中国企业管理体系的初步形成。1961年，针对企业管理中存在的混乱问题，党中央颁发《国营工业企业工作条例（草案）》，即《工业七十条》。系统总结新中国成立以来正反两方面的企业管理经验，对工业企业的性质、任务、基本制度，以及各项管理工作等做出具体规定，使企业管理重新走上科学管理轨道。在《工业七十条》思想指导下，马洪主编出版的《中国社会主义国营企业管理》一书（人民出版社1964年内部发行），建立了中国企业管理学科体系的初步框架。

第四，“工业学大庆”与本土化企业管理的榜样。1963年12月，大庆油田的三年会战取得胜利，宣告“洋油”时代的结束，毛泽东发出“工业学大庆”的号召，1964年，在全国推广。

作为工业战线生产运营和企业管理的全国先进典范，大庆油田把党的优良传统与现代化大生产所要求的科学管理有机地结合起来，坚持集中领导与群众运动相结合，坚持高度革命精神与严格科学态度相结合，坚持技术革命与勤俭节约相结合，自上而下形成了一个组织严、指挥灵、行动快和办事效率高的生产指挥系统，建立了技术人员、工人和干部三结合的科学研究系统，以及提倡领导机关和后勤部门面向基层、为生产第一线服务的一套规章制度。

大庆油田坚持自力更生，艰苦奋斗，坚持实践第一和辩证思维，实行岗位责任制，培养了一支作风过硬的职工队伍等经验，成为全国工业企业学习的榜样。1964至1978年，全国开展学大庆和建设大庆式企业活动。至1977年底，全国共建成县以上大庆式企业3000个。

第五，运用经济办法管理工业企业——试办托拉斯。根据政府要求，1964年8月在全国开始试办托拉斯。在国家方针政策和计划指导下，托拉斯内部享有计划、基本建设、财务、物资、劳动和干部等管理权限。获准试办的托拉斯有12个，包括中国汽车工业公司、中国盐业公司和中国烟草工业公司等，有的省、市也试办一些由地方管理的托拉斯。

如1964年8月成立的中国汽车工业公司，就包括北京等地的4个分公司、75个企业、2个汽车总厂，以及3个专业公司（即轴承、供应和销售）。由于该公司是独立经济核算单位，有权有条件组织协作化生产和经营活动。1965年，该公司生产总值提高69%，产量增长64%，全员劳动生产率提高61%，成本降低18%，资金周转加快24天。

第六，政治因素对企业管理的影响。在1966至1978年，由于文化大革命的影响，新中国以来行之有效的企业管理制度、方法和经验被否定，财经院校的企业管理专业被解散，企业管理理论处于发展空白。在“抓革命，促生产”背景下，企业在动乱中曲折前进，如发展“五小工业”，进行工业企业“三线建设”（1964-1975），采取非常规方法管理企业，如设立革命委员会的企业领导体制，企业管理权限被盲目下放，曾造成企业职工人数、工资总额和粮食销量计划指标的“三大突破”问题。

1975年，开始整顿企业混乱的管理秩序，但效果不佳，直到1978年以后，企业的整顿调整才真正步入正轨。

三、对内调整与向外取经：改革开放初期的企业管理

十一届三中全会开始了中国企业管理的新局面。在1978至1991年期间，企业管理的主要任务是整顿改革和恢复管理秩序，以及如何学习和借鉴应用国外先进管理经验和理论，如何从传统生产管理向生产经营管理转变，实现政企分开。

第一，国有企业管理的整顿与调整（1978-1985）。一是根据《工业三十条》，对企业管理的思想原则、领导班子体制、组织制度、管理秩序和基础管理的规章制度等进行拨乱反正，恢复企业正常的生产和管理秩序，把企业管理引入正轨。

二是扩大企业经营自主权，调整国家、企业与个人的分配关系，并与企业管理整顿相结合，实现政企分开。1979年，中央挑选了四川省100户企业，京津沪8户企业作为试点单位，启动扩大企业经营自主权的改革试点。至1980年底，共有2100多户国营工业企业进行扩权试点。如北京内燃机总厂，在进行扩权试点后，以扩权和留利为动力，大力推进全面质量管理，年平均利润增长超过30%，项次合格率提高到99.5%。

1980至1984年进行以稅代利，以及两步利改税改革，以税收法律形式调整并固定国家与企业的分配关系，使国营企业逐步走上自主经营和自负盈亏的发展道路。

三是推行工业经济责任制。1981年工交企业首推以利润盈亏包干为主要内容的经济责任制。主要解决在国家计划指导下如何提高企业经济效益，如何调整企业的生产经营管理和分配制度，以及如何正确处理国家、企业和职工三者之间的利益关系问题，使企业逐步成为相对独立的经济实体。全国有80%以上的工业企业实行了经济责任制，广东省企业实行的比例高达90%以上。如首都钢铁公司（首钢）于1981年下半年实行经济责任制后，在国家限制钢铁生产情况下，每月经营利润达3000万元以上。

四是企业的全面建设性整顿。1982至1985年对所有国营工业企业分期分批进行整顿，包括完善经济责任制，改善企业基础管理，以及整顿和加强劳动组织和纪律、执行奖惩制度、健全财务会计制度和人员的培训和管理等。重点进行企业领导体制、职工队伍和管理制度的“三项建设”，使企业成为“二者兼顾好、产品质量好、经济效益好、劳动纪律好、文明生产好、政治工作好”的“六好企业”。

第二，非国有企业的经营管理探索。改革开放以来的非国有企业包括乡镇集体企业、个体工商户、私营企业和三资企业等。其中在社队企业基础上发展起来的乡镇企业，在改革开放初期利用政策优势和国家经济大发展的机会异军突起。乡镇企业对企业管理探索的贡献在于始终坚持以市场为导向组织生产经营活动，逐步形成独具特色的富有活力的经营机制；坚持依靠科学技术，尊重人才和知识，走外向型发展道路，在激烈的市场竞争中求生存，谋发展。

如1969年創建的浙江万向集团，企业基础是创始人鲁冠球以4000元资金在钱塘江畔创办的农机修配厂。80年代，该企业坚持立足国内创业，面向国际创汇，扎根于企业内部，脚踏实地做好基础管理工作，招聘本地人，用国内先进设备，专业化生产万向节，产品销向全国，实现日创利润10万元。目前该企业已发展成为营收超千亿、利润过百亿的现代化跨国企业集团，被誉为“中国企业常青树”。

第三，改革企业的经营管理方式。一是采取体现所有权与经营权分离的承包经营制，1987年在全国全面推行。承包经营制的基本原则是“包死基数、确保上交、超收多留、欠收自补”，保证“两包一挂”。强调经营者承包制、内部经济责任制与工资挂钩的三个基本管理制度，承包期为3年或5年。

企业可以采取多种承包经营形式，如首钢和河南安阳钢铁公司探索了投入产出总承包制；山西80%以上的中小企业实行的是风险抵押承包制；湖北省预算内40%以上的企业采取竞争招标承包制；吉林省企业创造了资产和经营者“两段式”承包制；河北省试点“资金分账式”承包制等。到1987年底，全国预算内工业企业的承包面已达78%，大中型企业达到80%。1988年底，承包面达到90%以上。

首钢是全国最早实行承包责任制试点的企业之一，1981年率先对国家实行定额包干，当年实现利润3.17亿元，除完成上缴国家外，企业留利4000万元。在1981至1995年的承包期，首钢的产量跃居全国第三位，并初步形成多元化跨国经营的大型企业集团。

二是小型企业实行租赁经营制。1983年首先在小型商业企业出现租赁经营，1988年，40%的小型商业企业采取租赁经营方式，后来这一经营方式扩展到小型工业企业。如1986年下半年开始，武汉市的小型工业企业和少数中型企业都实行了租赁经营。此后，各地区的小型工业企业逐步实行租赁经营，改变企业过去僵化的经营方式，使企业把目光引向市场竞争，发挥各自竞争优势。

三是开展股份制经营改革试点。从1984年起，先后在北京和上海等地谨慎选择少数国有企业进行股份制改革；1986年，扩大到全民所有制的大中型企业，1992年股份制改革进入快速发展轨道。如天桥百货公司、上海飞乐音响公司、沈阳一汽金杯汽车公司和四川长虹电子集团等都是早期股份制改革试点的成功企业。

四是实行厂长负责制。1984年开始在京津沪等6个城市100多家企业进行改革试点，1987年进入全面实施阶段。根据1988年通过的《企业法》相关规定，厂长负责制中的“长”，必须是企业法人代表，是熟悉生产、掌握市场变化、精通经济发展规律、懂得经济核算，以及会做买卖的社会主义企业家。

五是企业划小核算单位，实行分级分权管理。针对中国企业过去“大而全”和“小而全”问题，1985年开始实施划小核算单位的管理改革，赋予企业相对独立的经营自主权。企业划小核算单位后，可以实行多种形式的分级分权管理方式，强化考核，重视利益分配和激励，落实内部责任制，由此出现企业内部银行和财务结算中心。

划小核算单位与完善内部经济责任制和企业管理现代化密切相关，一些企业创造出各具特色的现代管理方法。如邯郸钢铁厂总结的“模拟市场核算，实行成本否决”的做法，在企业届引起较大反响，成为在全国推广和效仿的创新管理方法。

第四，开展企业管理教育和培训。1981年成立的中国工业企业管理教育研究会，讨论并制订供企业各级干部学习用的“工业企业管理教学大纲”，1982年开始对企业现职人员进行培训教育。

中国人民大学在1950年就开设工厂管理系，1978年复校后设置工业经济系进行企业管理方面的教育；复旦大学于1977年开始招收管理学科专业学生，1979年成立管理科学系，1985年恢复组建管理学院；清华大学于1984年成立经济管理学院；北京大学于1985年成立经济管理系等。到90年代初，大约有100多所高校开设企业和工商管理专业，培养管理本科和硕士研究生。

1991和1993年，开始引进西方的工商管理硕士学位（MBA），国务院学位委员分二批授权，批准清华大学和北京大学等26所高等院校试办工商管理硕士。

第五，引进学习与借鉴应用国外先进管理经验和方法。改革开放给企业管理打开了新的世界，引进和借鉴境外系统的管理理论和先进管理经验成为潮流。如1980年获准成立的中国第一家合资企业——北京航空食品有限公司，率先在国内实行“打卡上班”制，严格劳动纪律，提高劳动生产率，带来了全新的经营观念，对国内企业的现代劳动管理起到示范和引领作用。

与50年代不同的是，中国企业在80年代开始接触并学习的是欧美和日本企业的先进管理经验和现代管理方法，并在此基础上构建中国企业管理的学科体系，开展学术研究、管理教育和培训等工作。如日本企业的管理经验备受推崇，如“全面质量管理”、精益生产方式，以及稻盛和夫的经营管理理念和方法等。

如上海宝山钢铁厂从新日本制铁公司引进成套技术，同时引进日本企业的先进管理方式，探索“大权独揽，小权分散”的弹性化组织管理体系。在组织方式上实行“集中一贯”制，将一些具体管理权限下放给基层作业管理人员（作业长），以“工序服从”取代传统的“等级服从”；同时设置相关部门进行组织的横向和内部协调，运用行为科学的非正式组织理论促进企业内部的信息沟通等。

1983年，中国企业管理协会召开以“借鉴外国管理经验”为主题的首届企业管理现代化座谈会，着重总结和研讨国内企业应如何正确对待和学习借鉴外国管理经验和方法问题。1984年，中国企业管理协会向企业推荐了在实践中应用效果较好，且具有普遍推广价值的国外现代化管理“十八法”，如经济责任制、计划管理、目标管理、质量管理、系统工程和看板管理等。

据不完全统计，至1985年，在全国177个管理现代化试点企业中，现代化管理方法和手段运用比较系统，并初步形成一定体系的企业有54个；运用3种以上现代管理方法的企业有106个。根据上海市对10个工业局所屬2131个企业的调查，超过60%的企业推广了现代管理方法和手段；北京市13个总公司（局）的431个企业应用了18种现代管理方法。

四、面向市场的变革：企业制度创新与管理现代化

在90年代开始的中国社会主义市场经济建设时期，面向国内外市场的激烈竞争，中国企业开始进行制度创新，促进管理现代化。

第一，引入股份制，化解民营企业的管理和发展困局。1992年邓小平发表南巡讲话，以及党的十四大召开后，兴起了“下海潮”，一批“92派”企业家创办的民营企业脱颖而出。但大多数企业的财产关系呈现出家族化特点，形成单一主体的产权结构，缺乏社会化监督机制，内部决策机制不够科学，管理能力跟不上等因素，使民营企业的发展受到极大的制约。

民营企业面临二次创业的挑战，一是如何建立现代企业制度（股份合作、股份有限公司），二是如何提高产品的技术水平，如联想集团、华为集团、海尔集团、吉利集团和希望集团探索了不同的发展路徑；三是如何面向资本市场，走海内外上市融资之路；四是如何走国际化和跨国经营发展之路；五是民营企业如何传承等。

股份制是民营企业突破发展瓶颈的重要制度变革。以1993年《公司法》颁布为契机，民营企业陆续开始股份制改革，其中有限责任公司增长较快，最终形成以有限责任公司为主的组织形式。至1997年，民营企业中有限责任公司的占比为46.1%。

如1982年，作为个体专业户从养殖业起步和创业的刘永好四兄弟，1988年成立了以饲料为主业的中国第一批私营企业。1992年注册成立“希望集团”，成为中国第一家股份制私营企业集团。1994年，希望集团在中国500家私营企业中排第一位。1997年，组建了新希望集团。1998年，以四川新希望农业股份有限公司（后更名新希望六和股份有限公司）之名在深交所成功发行股票并上市交易。2002年，新希望集团进入中国企业500强。2011年，新希望六和股份有限公司完成重大资产重组，成为中国最大的农牧上市公司。

第二，通过改革（改制）、改组和改造，转换国有企业经营机制，建立股份公司制。一是根据国务院颁布的《全民所有制工业企业开始进行转换经营机制》（1992）和《公司法》（1993），对国有企业实施公司制改造。从1994至1998年，通过试点和扩大改革范围，部分国有企业逐步建立股份公司制。至1998年，初步建立公司制的国有企业有2066家，包括北京第一轻工业集团、北京牡丹电子集团公司、天津汽车工业公司、大连瓦房店轴承厂、上海汽车工业总公司、徐州工程机械集团公司和江南造船厂等。1999年，政府通过增量资产股份化、企业兼并、发展集团公司、盘活存量资产、互换股权和建立独资公司等途径，加快对国有企业的公司制改造步伐，最终在21世纪初期，完成公司制改造，不少国有企业在境内外上市。

二是优化企业资本结构，实行战略性结构调整，改组国有企业。一方面通过实施企业集团的改革试点（1991-1997），从首批55家试点企业集团，最后扩展到120家，至1997年，全国省部级以上部门批准成立的企业集团共有2302家，其中国有控股集团1359家。企业集团的建立，使管理体制发生深刻变化，最终形成以资本为主要联结纽带的母子公司体制。

另一方面是优化企业资本结构的试点（1994-1998）。最初选择天津、上海和武汉等18个城市进行试点，1996年扩大到58个，1997年确定的是111个。主要围绕增资、改造、分流和破产等方面改组国有企业，调整城市的经济结构，建立优胜劣汰的企业经营机制。

如山东齐鲁石化公司于1997年兼并了严重亏损的淄博化纤总厂和石化厂，经过整合和内部消化，1999年实现扭亏为盈，同时实现相关产业的联结，建立了“油——化——纤”一条龙生产经营体系，优化了资本和产业结构，取得“救活两厂，发展齐鲁”的多赢结果。

三是通过控股和参股国有企业，成立国有控股公司（分投资性和经营性控股公司）。如中国航空工业集团有限公司（航空工业集团）是由中国航空科技工业股份有限公司控股的、中央管理的国有特大型企业，是国家授权的投资机构，于2008年经过重组整合而成立，下辖100多家成员单位，27家上市公司，员工逾45万人。

四是通过“抓大放小”，搞活和改造国有小型企业。主要采取改组、联合、兼并、租赁、承包经营、股份合作和出售等方式完成企业改造，如山东诸城、温州和安徽阜阳是实行股份合作制的典型地区。

通过改革（改制）、改组和改造，国有企业实现政企分开和经营方式的转型，普遍建立股份公司的现代企业制度，并于20世纪末最终完成国有企业的3年脱困任务，企业管理手段趋向现代化。如计算机技术已在大多数企业中推广普及，并在企业财务、质量、工资、仓库和设备管理等方面广泛应用。到2017年，69家央企集团“变身”公司制，这对推动新一轮国有资本做强做优做大具有重要意义。把资产与资本分开，以管资本为主，才能真正实现政企分开，让企业真正成为市场的主体。

改制后的国有企业实现了政企分开，走上规范化的管理轨道。一是普遍建立和完善公司法人治理结构，政府不再直接干预企业的经营活动；二是企业出资人制度逐步到位，企业法人财产制度得以确立，形成投资主体多元化格局；三是企业规模扩大，偿债能力和资本运营能力有所增强；四是企业净资产和科研经费增加；五是通过分离社会性服务机构和分流企业富余人员，建立内部激励机制等。

如创建于1943年的徐州工程机械集团公司（徐工集团）是建立规范化法人治理结构的代表性改制企业，1989年正式成立集团公司。其集团董事由政府委派，董事会由9人组成，实行执行董事制，设立投资咨询委员会和财务预算委员会；监事会成员由政府委派，由9人组成；制定国有资产产权代表管理办法；建立健全二级公司体制；同时建立董事会、监事会、总经理、党委会和职代会（工会）五方面的联席会制度，对重大问题进行及时协商和研究，做到民主和科学决策。

第三，推动企业管理现代化，提升管理水平。早在1984年召开的第二届企业管理现代化座谈会，就探讨如何促进企业管理现代化问题。会议认为企业管理现代化应包括管理思想、组织、方法、手段和人才现代化的“五化”内容，并确定20家企业作为全国第一批管理现代化试点企业，中航工业、海尔集团和徐工集团等就是国家经委重点抓的60家试点企业。1985年召开的第三次企业管理现代化座谈会，主张在企业改革中大力推行管理现代化。

为进一步促进企业管理现代化，政府先后制定“七五”和“八五”《企业管理现代化纲要》（1986、1990），对现代企业管理的指导思想、原则、内容、战略管理和实施步骤等进行宏观规划和引导。

1986年7月，国务院决定把提高产品质量、降低物质消耗和增加经济效益等作为考核工业企业管理现代化水平的主要指标，并提出国家特级企业、国家一级企业、国家二级企业和省市级的先进企业标准。以此為契机，企业界掀起“抓管理、上等级、全面提高素质”的管理达标和晋升国家级企业的热潮，以各种方式推动企业管理现代化。

1990年由原国务院企业管理指导委员会和生产委员会批准设立首届全国企业管理现代化创新成果评审，每两年举行1次（1999年后改为每年举办1次），至1998年，共评审了5届，评出184项国家级企业管理现代化的创新成果，从中可管窥中国企业管理的状况。

与此同时，各省、区、直辖市，以及电力、冶金、农业部、机械、电子、通讯、建材和建筑等行业企业也在全国范围先后开始评审各行业的管理现代化创新成果。

1995年，原国家经贸委在总结企业经营管理实践和经验基础上，制定和实施《“九五”企业管理纲要》。认为现代企业管理的基本框架，包括建立权责明确、决策科学的企业领导体制，建立高效精干、充满活力的企业组织结构，实施战略管理，重视市场营销和产品开发功能，建立全面质量管理体制，重视财务会计管理，把人力资源开发作为企业的一项根本战略，加强思想政治教育，培育企业文化和价值观。

在学习和借鉴基础上推动的企业管理现代化，成为企业长期坚持的一项重要工作。至2019年，政府共举办了25届企业管理现代化创新成果评审。数以千计企业的管理实践经验被评为国家级管理现代化的创新成果，如一汽集团借鉴丰田公司“精益生产方式”，推行“准时化生产管理方式”；海尔集团创造“日日清管理法”，追求工作的零缺陷，把生产和质量问题解决在最短时间和最小范围内。

通过管理创新活动，企业积极推进管理现代化，把企业制度创新和变革与技术和管理创新有机结合起来，建立现代企业管理的科学体系，如公司制和集团制的组织管理、企业战略管理、资产经营与管理、质量管理和人力资源管理等，努力提高企业的经营管理水平。

总的来看，90年代之前，与国外企业相比，中国企业管理还有较大差距，大多数企业是靠政策、市场和人口红利，而不是靠管理取胜的。2001年后，企业所处的国内外经营环境发生较大改变，才开始真正拼企业管理、管理的改善，以及管理的现代化，管理成为企业百年大计的重要生产要素。

五、睁眼闯世界：“走出去”与企业的跨国经营管理

改革开放以来，来华投资的外资和“三资”企业曾是中国企业学习先进管理经验的样板。但从目前来看，越来越多的中国企业实施了“走出去”战略，到海外投资和经营，成为其他国家的外资企业，企业管理面临更为复杂的内容。

第一，中国企业的海外投资与跨国经营。早在1979年中国就设立了第一家境外投资企业，据不完全统计，至1995年，中国批准的境外企业有5400多家，涉及贸易、商品加工、劳务合作、对外工程承包和交通运输等众多领域，如首钢集团就是如此。该企业在海外建立了5家生产型企业，还兼营了一些对外工程承包项目，如交钥匙工程和土木工程建设等。同时还在美国市场投资，如承揽美国钢铁公司USX的大型转炉自动化改造项目。

2001中国加入世界贸易组织后，越来越多的民营企业和中小企业开始走上世界经济舞台，如浙江万向集团、海尔集团、TCL集团、江苏小天鹅集团和深圳华为公司等。2008年金融危机后，中国企业加大了海外投资力度，截至2019年上半年，中国企业海外投资规模居全球第三位，跨国经营成为潮流。而企业管理水平和能力，以及技术人员素质的高低决定着赴海外投资企业经营状况的好坏。

第二，面向国际化的企业经营管理。中国企业如何主动“走出去”，成为规范经营的具有国际竞争力的跨国企业呢？成立于1984年的海尔集团给出一个实践性的答案。

在1998至2005年实施国际化战略时，海尔集团通过高素质的国际化经营人才，为满足个性化需求提供解决方案，创建了国际性品牌。在2005至2012年实施全球品牌战略时，海尔集团通过人单合一，员工价值实现与用户、企业的价值实现的融合统一，为满足个性化定制和成套生活需求提供解决方案，创出全球白电第一品牌。

海尔集团的国际化始终坚持走出去“创牌”战略和海外市场差异化战略。通过实施“三步走”战略，即“走出去、走进去、走上去”，率先进入欧美发达国家市场，然后在发展中国家市场进行布局，以本土化产品进入当地主流市场，最终引领中高端的创新产品市场。目前，海尔集团在全球拥有10大研发基地、24个工业园、108个制造中心和66个营销中心，在全球范围实现了设计、制造和营销“三位一体”的网络布局。

第三，面向全球的跨国经营管理。越来越多的中国企业成为跨国经营企业，探索特殊性与普遍性相结合的管理方式。如前述的徐工集团，扎实稳健地推动其全球市场建设，逐步构建和形成涵盖2000多个服务终端、6000多名技术专家、5000多名营销服务人员，辐射183个国家和地区的庞大高效生产、销售和服务网络，为全球客户提供售前、售中、售后及融资租赁的一站式和一体化高效便捷服务。在全球范围，徐工集团拥有5个国际研究中心、200多名专业的海外营销人员、160个一级代理商、10大备件中心、28个海外代表处、8大制造基地和268家营销服务网点，致力于服务全球，共创人类美好生活。

创建于1 9 8 9年的三一集团，制定了明确的企业愿景，成为以“工程”为主的装备制造企业，其业务已覆盖全球100多个国家和地区，在海外已建立4个研发制造基地，完成10个海外大区的全方位布局。

始建于1986年、总部位于杭州的吉利控股集团，目前已发展成为一家集汽车整车、动力总成、关键零部件设计、研发、生产、销售及服务于一体，并涵盖出行服务、线上科技创新、金融服务、教育和赛车运动等业务在内的全球化企业集团，同时也是瑞典沃尔沃集团第一大持股股东，以及美国戴姆勒股份公司第一大股东，员工人数超过12万人。在企业管理中，该企业重视品牌战略和协同发展战略，以及企业的文化价值观。