坚持问题导向 深挖企业文化引领作用——访山东重工财务公司总经理吴汝江

□ 本刊记者 巩聪聪

开业7年以来，各项存款年均增长率38.97%，各项贷款年均增长率36.13%，营业收入年均增长率36.86%，利润总额年均增长率34.16%……

9月18日，济南市燕子山西路山东重工大厦6楼会议室里，投影仪屏幕上显示的一组组亮眼经营数据，刷新了记者对山东重工集团财务有限公司（以下简称“山东重工财务公司”）的认识。

在山东重工财务公司总经理吴汝江看来，经营业绩的背后，离不开企业文化的引领作用。采访过程中，他跟记者详细交流了对企业文化的认识，并分享了山东重工财务公司企业文化建设的相关经验。

企业文化是一种共识

《山东国资》：自2012年6月成立至今，山东重工财务公司已经连续7年保持高速增长态势。有人说，企业经营如同婚姻，也存在着“七年之痒”。相关调查显示，对很多企业来说，从无名小卒到小有名气再到名列前茅而又面临瓶颈，差不多就是7年左右的时间。在取得骄人业绩的同时，有没有感到压力？您觉得对山东重工财务公司来说，存在“七年之痒”的担忧么？

吴汝江：压力肯定是有的，担忧倒没有。

压力对于任何企业来说，都是无可避免的经营“标配”。企业作为市场经济的主体，在参与市场竞争的过程中，自然而然要面对和承受来自宏观环境、竞争对手、股东、客户等各个方面的压力。关键是如何化解这些压力。化解得好，就不存在担忧的问题。

我说我们没有担忧，这份底气源于金融行业的规模效益属性，更来源于我们对经营压力的化解能力。山东重工财务公司刚成立时只有24亿元的存款总额，目前这一数字为240亿元。连续7年的滚雪球式持续增长，使我们的抗压能力不断增强，安全感自然而然得到提升。而在山东重工财务公司的发展过程中，面对新问题新情况，我们不断地进行反思与改进。这种反思与改进的过程，是分阶段化解压力的过程，也是企业文化建设升级的过程。

《山东国资》：谈到文化，很多人都觉得是一种非常抽象的东西，以至于从学术的角度都很难给出一个清晰的答案。您是怎么理解“文化”这个概念的？又是怎么界定“企业文化”的？

吴汝江：我认为，文化就是一种价值观的传承。文化看起来很抽象，其实是一种很现实的东西。文化虽然看不见摸不着，却可以实实在在地影响我们的态度与行为。

虽然文化的载体多种多样，但其主体始终是人。从主体的角度出发，可以轻松找到企业文化界定的抓手。从企业管理者的角度来说，企业文化可以视为企业家思想的传递；从员工的角度来说，企业文化是员工的行动准则，是大家共同做事的指引。因此，共识感是企业文化的关键要素，是链接企业家与员工的“密码”。

《山东国资》：从共识感的角度出发，您觉得企业文化的培育，需要遵循哪些基本原则？

吴汝江：企业文化要针对本企业职工心态“对症下药”。所谓心态，就是职工普遍的心理趋向。比如，有的企业职工普遍抱怨自己的企业，羡慕别的企业。针对这种心态，就应加强自尊、自爱、自律、自强的企业文化导向，以扭转职工的心理趋向。有的企业效益好，职工心理倾向普遍积极向上，这时的企业文化就要提出更多要求，以激励职工百尺竿头更进一步。

同时，企业文化要体现本企业的特点，符合企业的经营目标。企业文化是生产、经营、管理、产品、效益、人际关系等因素的综合体现。不同的企业、不同的行业、不同的经营管理方式，有着不同的企业文化诉求。所以，塑造企业文化一定要抓住本企业的特点，不能千篇一律。企业文化不是越大越高越好，应该充分体现本企业的经营目标，否则企业文化就成了可望不可即的“空中楼阁”。

山东重工财务公司成立之初，我们曾经抱有成长为“小银行”的期待。这种对企业特点和经营目标的认知偏差，导致我们在企业文化建设方面也存有颇多困惑与分歧。经过一段时间的调整，当我们对企业财务公司的定位有了较为准确的把握以后，企业文化建设的思路也随之清晰了。而清晰的企业文化又进一步促进了企业经营理念的统一。

坚持问题导向，精准命中企业文化建设“痛点”

《山东国资》：您刚才提到，分阶段化解压力的过程，也是企业文化建设升级的过程。可以分享一下阶段的划分情况以及积累的企业文化建设经验吗？

吴汝江：7年来，山东重工财务公司的发展历经3个阶段：基础建设阶段、转型发展阶段、高质量发展阶段。根据每个阶段员工的不同特点和目标要求，我们分别提出了侧重点不同的企业文化理念。

在公司成立初期的基础建设阶段，我们的人员来自银行、企业、应届生等多个渠道。由于人员来源较广，前期所接触的企业文化大相径庭，对于很多问题的认识差距较大，在职业习惯、行事作风、办事方式上甚至存在着一定的分歧，亟须构建自己的企业文化将成员凝聚到一起。在此背景下，“大家庭”文化应运而生。

以“大家庭”为核心，山东重工财务公司提出了“三倡导、五树立”的基本文化要义，倡导平等、公司发展与员工发展相统一、依法合规办事，强调科学经营、公司为家、严谨和谐、敢为人先、开拓创新、赶超标杆、兼容共济、和谐共事、肝胆相照等理念。在“大家庭”文化的引领下，我们很快度过了基础阶段的适应磨合，公司核心队伍初具规模。

山东重工财务公司与山艺爱心驿站共建的“情系六一·书伴成长”龙湾小学豆豆书屋揭牌仪式，在济南市长清区双泉镇龙湾小学举行

《山东国资》：公司度过基础阶段之后，“大家庭”文化是否还有存在的价值？有哪些新的变化？

吴汝江：有的。之后我们通过社会招聘的方式引进了10余名员工。基于公司更高的发展目标要求，从2016年起，我们进入了业务向专业化，管理向标准化、量化、严格化，绩效考核向导向、专项、岗责一体化的转型发展阶段。针对转型发展阶段，我们适时提出了强化“五个意识”，即完美的目标意识、有担当的职责意识、强化的执行意识、合规的管理意识和自我否定的发展意识，进一步丰富企业文化体系。

“五个意识”的提出和贯彻落实，正是基于“大家庭”文化的深入人心。

《山东国资》：公司是何时进入高质量发展阶段的？这个时期的企业文化又有什么新特点？

吴汝江：2018年，经过3年的转型发展阶段，公司在业务和管理上逐渐走上了一条理念先进、机制合理、运转高效的道路。基于此，我们于2018年末适时提出了“打造成为综合性、专业化、行业领先的金融服务商”的企业目标，公司进入高质量发展阶段。

《山东国资》：山东重工财务公司的高质量发展，具体“高”在哪里？其中，文化建设方面有哪些新思路？

吴汝江：针对“高质量发展”，我们有9个方面的具体要求，涵盖业务、管理、人员、文化、绩效考核等内容，力争通过不懈的努力，逐步进入行业50强，未来进入行业30强。

高质量发展对公司员工提出了更高要求。公司文化方面，我们提出在继承和发扬“大家庭”文化的基础上坚持“三个必须”：必须牢固树立以市场为主导的经营理念、必须牢固树立客户第一的服务理念、必须牢固树立创新驱动的发展理念。

在高质量发展中，我们提出经营模式以交易为核心，以实现交易为目的，用市场化的模式重塑公司文化，实现内生发展。这要求全体员工都要有很强的市场意识，用市场的视野和法则来指导和约束自己的工作行为。客户是发展之本，是衣食父母，客户需求是公司发展的原动力。我们倡导在服务中要“直面切中客户的痛点”，要“满足客户的直接需求”，要“超越客户前进，提供更好的服务”。一个企业要有竞争优势，要提升自己的市场地位，必须拥有不断创新的能力，要有完善的创新机制。我们认为，信息时代的创新必须策略清晰，站在前人的肩膀上，而不是搞从头来的原始创新。基于此，我们采取的是“拿来+优化”的方法，把优秀企业的经验拿过来，消化、吸收、优化再固化，也就是要研究甄别纳入我们的系统中，经过实践后再优化，最后成为制度或业务流程固化下来。

山东重工财务公司文化活动丰富多彩

《山东国资》：高质量发展阶段的企业文化，更多的是“理念”。相比基础建设阶段和转型发展阶段提出的一些“要求”与“意识”，这种上升到“理念”层面的表述，是不是也是山东重工财务公司企业文化建设迈入新高度的体现？

吴汝江：对的。对“理念”的强调，体现了山东重工财务公司企业文化建设的战略性导向。

我们认为，企业的文化战略要依托企业的整体战略，并且服务于企业的整体战略，特别是经营战略。我们对战略的关注与重视，也源于山东重工集团的战略管控型管理特点。特别是潍柴集团对战略问题的重视，启发和激励了我们的战略发展意识。这也是一种企业文化的传承。我们已经连续3年，每年抽出10天的时间进行全员拓展训练。其中一个环节是，在潍柴大学邀请潍柴集团的一些领导和优秀员工授课，这种“思想洗礼”已经成为每年拓展训练的必备项目。

强化组织支持，深挖企业文化引领作用

《山东国资》：对于企业来说，您觉得文化与经营之间是一种怎样的关系？

吴汝江：短时间内，企业文化对公司经营似乎没什么明显影响；长期来看，企业文化对公司经营的引领作用巨大。这个观点是我们通过亲身实践总结出来的。我们3个发展阶段的企业文化建设方向，都与企业的经营方向紧密配套。正是这种紧贴企业经营的文化建设思路，使得我们的企业文化可以高效地促进经营。而企业文化的及时升华，又在发展阶段的转换期发挥了很好的引领作用。

《山东国资》：通过梳理相关资料，我们发现山东重工财务公司的企业文化体系当中，特别强调对员工利益的维护，提出“既要讲奉献又要讲索取”，倡导“公司利益与员工发展相统一”。这种落实到组织支持的员工激励策略是如何形成的？

吴汝江：传统的企业文化往往过分强调企业利益而忽视员工发展，这种不对等的关系会引发员工的反感与抵触。所有的工作都是由人来主导的，必须创建能够真正充分调动员工积极性的企业文化。从公司创立之初，我们就非常明白这个道理，努力做到公司利益与员工发展相统一。我们3个发展阶段的企业文化建设内容，也都坚持以人为本的基本原则。公司在持续发展，员工的技能、素质、水平经过业务实践和不断的培训相应地得到提升。

同时，在处理股东利益、国家利益、员工利益的关系时，我们高度重视员工利益，这是公司可持续发展的动力。在要求员工为企业积极作出贡献的同时，绝不忽视员工的付出与应得的回报。既要讲奉献，又要讲索取。比如，金融类企业的工作压力和强度都比较大，为了充分保障员工的合理利益，我们的薪酬制定既参照行业标准，又尊重市场化规律。此外，公司还努力为员工提供一些人性化的便利。比如，对于年轻无房的员工，公司都统一为大家租赁住房，既保障安全又免去员工后顾之忧。

《山东国资》：最近，阿里巴巴董事局主席马云退休，引发广泛关注。特别是阿里巴巴公布的“新六脉神剑”企业价值观，都是一些类似“因为信任，所以简单”“认真生活，快乐工作”这样的非常浅显通俗的表述。相信阿里巴巴提出的这些浅显道理，很多企业也都明白，为什么阿里巴巴却只有一个呢？您对此怎么看？

吴汝江：借用欧阳修名篇《卖油翁》中的那句“我亦无他，惟手熟尔”来说，表面看，阿里巴巴的成功在于对其提出的这些企业价值观的真正落实，“无他，惟落实也”。

实际中，这里涉及文化和口号的区别。企业文化不是口号，而是全体员工的工作信条和行为准则。文化理念作为行动先导，必须内化于心、外化于行，强调结果导向、做实落实，才能真正发挥引领作用。那些标榜“平等”“信任”“创新”等所谓“企业文化”而不落实的企业，根本就没有形成真正的企业文化，只是在喊口号而已。