实现创收驱动型IT的7项措施

Stacy Collett

自從近十年前加入Christiana医疗保健系统公司以来，首席信息官Randy Gaboriault亲历了自己职责的演变，感觉自己的角色越来越像是一个“首席信息官+”了。现任首席信息官兼创新与战略发展高级副总裁Gaboriault评论说：“首席信息官的角色已经从战略参与者转变为战略推动者——即便不是战略塑造者，也是深远的影响者。”

很多首席信息官有着同样的职业轨迹。承担着部分战略角色，首席信息官在制定创收计划（包括新产品和服务）方面发挥着核心作用。

Gartner研究副总裁John-David Lovelock解释说：“从整体上看，IT已经从帮助企业完成日常工作，发展为真正推动企业前进的引擎。通常情况下，新产品和服务的推出离不开IT，而且IT本身也成为推出的产品和服务。”

据CIO.com的《首席信息官2019年现状调查》，近2/3的首席信息官（62%）表示，通过创新产品和服务来增加收入是他们现在的职责。调查显示，他们正在采取多种措施成为创收驱动型的部门，这包括了解客户需求（55%）、建立专注于创新的部门（47%），以及创建具有明确成本和收益（40%）的业务案例场景等等。针对刚刚开展这方面工作的IT部门，行业分析师和首席信息官们提出了7项措施来帮助他们转变为创收驱动型的IT部门。

1.与高管和董事会建立业务信任关系

创收驱动型的首席信息官首先必须让自己的部门运转有序。德勤美国首席信息官项目研究负责人Khalid Kark指出：“不能听信笔记本电脑或者应用程序无法正常工作，或者技术部门无法按预算和按时完成项目这类的谣言。”高管和董事会必须对他们的技术领导们有信心，只有这样才能推动业务变革。

首席信息官在会见高管和业务领导们时，谈话一定要有新意。Kark说：“谈话结束后，高管们出来时还满意吗？在这些谈话中，你给他们带来重要价值了吗？”

首席信息官和IT部门也应该在企业内部宣传自己的能力。全球专业咨询服务和商业管理公司Alvarez & Marsal的首席信息官Carlos Garcia说：“一定要让你的合作伙伴了解你的能力和优势，能够帮助他们给客户带来更多的价值。这取决于你在与公司和客户的交往中怎样高效地推动价值。”

2.首席信息官和技术部门一定要有话语权

TGI Fridays公司的首席体验官Sherif Mityas认为，首席信息官还必须确保自己及其技术/数字部门能够参与公司的战略制定过程并有话语权，特别是围绕增长战略和创收举措。他说：“这样，首席信息官能够参与战略目标的制定，影响可能的应用情形，并通过技术来实现，从而推动增长。如果IT部门完全不了解总体战略，也没有与销售、营销和运营部门密切协作，只是自己有一些激进的创收想法，那将是灾难的开始。”

Alvarez & Marsal公司的IT部门针对19种专业实践开发并管理技术。Garcia非常依赖他的高管与外部客户一起讨论技术解决方案，倾听客户的担忧并提出新技术建议。

Garcia说：“对我们来说，现在能够直接与外部客户进行互动真的是件大事。如果IT人员不能与客户面对面，那就很难建立创收技术文化环境。”

3.以客户为中心

在《首席信息官现状调查报告》中，超过一半的受访首席信息官（55%）表示，他们正在了解客户需求，以便提供产品和服务。

在TGI Fridays公司，每一个创新决策都必须首先通过“对客户合适吗？”的评判。Mityas介绍说，他在TGI Fridays公司的部分职责是确保他的部门将客户数据、反馈、洞察和分析融入到他们所做的每一项工作中。可以从这些数据出发，考虑制订与面向客户和创收工作相关的新技术举措。

4.建立牢固的供应商-合作伙伴关系

创收驱动型的IT部门与供应商合作伙伴有着密切的关系，供应商可以帮助他们了解所在行业正在发生的颠覆性创新，并与他们合作来提升产品和品牌。

很多首席信息官求助于外部初创企业，以保证自己总是能找到新颖创新的方法来增加收入。在西北互惠银行（Northwestern Mutual），副总裁兼数字创新主管和首席技术官Karl Gouverneur并没有坐等初创企业找上门来，而是提出了一系列公司还解决不了的技术挑战，并邀请初创企业来提供解决方案。

Garcia的团队与一家安全供应商合作，改进了一款产品，该供应商后来将该款产品提供给了其他客户。

Garcia说：“我们改变了产品供应，现在他们将其作为新产品供应套件的一部分向全世界销售。虽然我们没有从产品中获得任何账面上的收益，但我们能够与供应商以及内部同事展开合作，促进了开发潜在的客户。”

5.培养一种将技术视为投资而非花费的心态

Nimesh Mehta早年曾在保险公司国民人寿（National Life）担任首席技术官，记得IT部门一直在为预算资金而奋战。现在作为首席信息官，他说：“而现在，其他人（业务部门的）为我这么做。我们已经改变了心态，把IT部门看成是投资而非花费。”

Mehta通过关注技术怎样影响单位成本来促进这种心态的转变。“当运营成本降低时，这就是源自技术。他们减了10美元，我们加了12美元，但必须从整体上看。如果业务部门成本下降了，那么技术成本上升是没问题的。但人们不太愿意动脑子把这些问题想清楚。”

6.提高IT部门的灵活性和敏捷性

Mehta的IT部门经常将新的应用程序应用到现有的技术中，以便向客户提供解决方案，而这需要反复进行尝试。“我们认为应该尽快从失败中走出来——先试验，在部署前进行试点”，知道什么时候应该继续前进。Lovelock说，这种策略提高了创收成功的概率。

Lovelock说：“有活力的部门更有可能超越他们的同行，有时这种可能性非常大。”他们能够快速改变他们的技术、业务和流程。他说：“这是一种企业组织结构上的特质，而不仅仅是IT部门的。采用可衡量的方法增加收入并非不可能，只是可能性较小。”

7.加大对人才培养和指导的投入

德勤美国的Kark说，创收驱动型IT部门的首席信息官们投资、支持和指导他们的员工建立能够推动部门内部变革的团队。“在当今人才市场紧俏的情况下，他们知道怎样留住表现出色的人才，并不断为这些人才的拓展和成长提供机会。”

他补充说，这些首席信息官也非常在意IT在企业中的声誉，他们比其他首席信息官更善于维护声誉。Kark说：“他们花了大量的时间来建立自己的领导团队，使他们能够像现在这样善于沟通。”在IT内部，首席信息官应该专注于为IT部门构建一种文化和品牌，方便他们与业务部门和高管进行对话，更有效地进行沟通。

TGI Fridays的Mityas说：“如果做得好，几乎所有创收驱动的项目都能通过IT来实现，但首先要建立预先沟通机制，了解你的战略和目标，以便集中精力、高效地利用企业的资源和投资，实现最高的增长和投资回报率。”

Stacy Collett是《计算机世界》、CSO和《网络世界》的特约撰稿人，他的文章涉及各种安全和风险问题。

原文网址

https：//www.cio.com/article/3387959/7-steps-to-revenue-driven-it.html