论复盘法在进校诊断式校长培训中的应用

韩 民

辽宁教育行政学院，辽宁 沈阳110034

一、进校诊断式培训的内涵

进校诊断式培训改变了传统校长培训的观念和培训模式，使得校长培训不再是简单的授课与听课，不再是简单的学校考察与跟岗研修，而是培训者组织、帮助、引导、指导、辅导学员校长进入个性化学习与深度思考，以校长为首的学校管理团队共同研修的过程。长期以来，中小校长培训处于或管理学科授课，或开展主题讲座，或进行一般教育考察，或跟岗学习的状态，总是关注共性的、通识的、空泛的理论层面或感性参访层面，致使许多学员校长说：专家讲得都对，我们很难用得上，别的学校做得再好，我校也无法做到。培训工作因脱离本校的教育教学和学校管理实际，没有真实问题、真实背景支撑，常常只是提高了校长个人的理论水平和文化水准，而无法有针对性地带动整个学校有效发展与长足进步。进校诊断式培训，是校长甚至以其为首的学校管理团队进入本校真实问题的再发现、再分析、再解决的“学”“思”“用”研修状态，能够深刻回顾反思本校已有的优势与不足、经验与教训，借助培训专家团队和培训机构提供的相关解决问题的培训资源和学习线索，有针对性地吸纳外界相匹配的新知识与新技能，提升自己原有认知水平和管理能力，进一步明晰学校未来发展的路径和实施举措，从而切实促进学校在高水平层面上获得新发展。

进校诊断有多个维度多个视角，不同角度有不同的分类。有学校文化诊断、组织诊断等，有自我诊断和专家诊断等。本文所谈及的“进校诊断”，专指基于“帮助校长及学校管理团队切实解决存在问题，把握学校发展机遇，促进学校持续发展”基于培训立场的“进校诊断”。由此可见，“进校诊断式培训”包括三个层面的内涵：首先，是要发现学校存在的根本问题（校长和专家共同认同的）；其次，培训专家现场对学员校长及其团队进行有针对性的指导与辅导；最后，在培训专家及培训机构提供的资源帮助下，校长及其管理团队能够有效解决制约学校发展的问题，促进学校持续发展。

通过什么方式方法，才能达成上述所说的进校诊断式培训目标，可能各个专业培训机构都有自己的招术，我们则主要采取了复盘法来推进该项工作的有序有效开展。

二、复盘的基本理论

（一）复盘的基本含义

所谓复盘，最初是围棋中的一个术语。它原本的意思是，在棋手下完一盘棋之后，重新在棋盘上摆棋子再走一遍，看看哪几步下得高，哪几步下得臭，哪些地方还可以有更好更妙的下法，借此提高棋手的棋艺。这种重新走一遍并且进一步深入思考、总结规律的过程，称之为复盘。复盘被认为是围棋选手增长棋艺的最重要方法，尤其是与高手对弈后或得到比自己水平高的人帮助复盘的时候，可以让棋手看出自己原来看不到或想不到的地方，从而将棋手的视野和思路拓宽，实现其棋艺的提升。

作为管理理念和培训方法，复盘最初是由联想集团创始人柳传志先生于2001年在联想公司内部推广，2006年复盘已经成为联想集团管理中的重要方法论。正如柳传志先生所说：所谓复盘，就是一件事情做完之后，做成功了，或者没做成功，尤其是没做成功的，坐下来把当时的这个事情，我们预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到，把这个理一遍，理一遍以后，下次再做的时候，自然这次的经验教训就吸收了。可见，作为管理方法论的复盘，是从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效总结经验、提升管理能力，实现工作业绩的提升。

按着成人学习领域公认的“7∶2∶1”培训法则，成人学习最重要的来源是在自己的工作岗位上的工作实践（尤其是具有挑战性的工作实践）约占70%，其次是与他人（尤其是比自己水平高的相关人士）交流约占20%，正式培训与教育（传统的在教室中听课学习）约占10%。而复盘作为一种从工作实践经验中学习的方法，无疑对成人学习与能力提升具有重要的现实意义。事实上，从本质上说，任何人要想把书本、课堂上和他人那里得到的信息，转化为自己的知识与能力，为己所用，都离不开个人主动的理解、消化、内化、实践及其之后的分析与总结，也就是所说的复盘。因此，可以说，复盘是成人学习与能力提升的重要路径。

（二）复盘的基本内容

在运用复盘法的实践过程中，可以通过三个问题来引导复盘进行：第一，现在情况如何；第二，当初是如何决定的；第三，再次审视当初思考的前提。

1.现在情况如何。这个问题主要是帮助我们知晓事情的进展情况。一件事或一项任务，是达成了目标，还是只完成了部分，做了哪些事情，碰到了什么困难，等等。这些问题要求的是单纯的事实呈现，只提供信息，不夹杂任何观点。目标没达到就是没达到，不要去辩论，争论并不是事实，而是观点，要回答的是事实或者信息本身。

通过这些问题，还可以帮助我们更好地厘清自己所处的位置。因为在问这个问题的时候，也就自然涉及到“当时定的目标是什么”。也就是说，我们问“现在情况如何”的时候，也要回顾做事之前制定的目标，通过将目前的情况与原来设定的目标进行对比，就可以把握事情的进展程度，判定事情是否按照我们的预期在发展。

2.当初是怎么决定的。当我们决定做这件事而不是另外一件事情的时候，是什么支撑我们做出这种选择？当我们决定这样做而不是那样做的时候，是什么支撑我们做出这种选择？当确定做一件事情的时候，又是什么支撑我们设定不同的目标？

“当初是怎么决定”的这个问题可以细分三个方面的小问题：其一，事情是如何确定的；其二，事情是根据什么确定的；其三，执行得如何。

很多人认为复盘就是去找出原因和方法，也正是在这个意义上，将复盘当作是总结反思的另一种说法，这当然不错。但是，复盘还有更重要的价值，那就是通过推演，找到不同的可能性，获得自己的成长。自己认识和思维提升了，找到原因和方法就变成水到渠成的事情。也正是在这个意义上，复盘超越总结与反思。

通过复盘，来审视“事情是如何确定的”，这是自我成长的关键之处。它主要指向的是确定一件事情的形式，以及个体在其中的心态和表现。通过此项复盘，可以认清自己的品性，深挖自己内心，看自己是否胸怀够坦荡，能否接纳不同意见。多次复盘审视自己之后，品性正了，胸怀宽了，就能团结更多的人，自然能做更大的事业。

对“事情是如何确定的”复盘之后，可以接着复盘“事情是根据什么确定的”，它指向的是确定一件事情的逻辑。对事情的论据进行复盘，看看当时的论据还存不存在，有没有变化，论据本身是不是合理，从而决定所做的事情是该继续坚持还是应改弦易辙。如果当时的论据都还在，逻辑也依旧成立，那么要做的就是坚持，将结果交给时间，静待花开。如果发现论据出现了变化，或者说复盘之后发现以前的论据不合理，有新的论据出现，则自然跟着要去思考的是做法是不是要变，目标是不是要调。

对论据的复盘，就是对事情本身的审查。目标有没有达成，进展是好是坏，这都来自“做”，是执行的结果。这就牵涉到对执行本身进行复盘。复盘执行，不仅仅是说出做了什么，而且要说出哪里做得不够。如果执行都有规定，复盘中则可以很清楚地看出来，后面的解决方案也可以很清晰地提出来。有了关于执行的规定，则复盘就不会仅仅停留在找出原因和问题上，还可以继续深入探讨如何解决，如何落实，这才是复盘所希望达成的成果。

3.让我们再审视思考的前提。在我们做事情的时候，必有一些隐含的假设作为确定性的前提，它们是思维的起点。正是在这些前提的基础上，我们建立了思考的逻辑，构想计划，并提出方案。没有这些假设，我们的思考和行为将无从谈起。

一旦作为思考前提的假设发生改变，则随后的一切都应该做出相应改变。比如，某人不幸患上了癌症在当地县级某医院就诊，医院认为需要马上动手术，以免恶化；而到了北京某大医院，医院认为先化疗以验证某种化疗药物有效性后再动手术切除。对癌病的不同理解得出不同的治疗思路。

如果说“现在情况如何”复盘的是执行的结果，而“当初是怎么决定的”复盘的就是执行的逻辑，那么，“让我们再审视一下思考的前提”，则复盘的是执行的基石。如果基石不对，则后面的逻辑不管多么精妙，执行多么到位，很可能都只会得出错误的结果。管理者要知道“做正确的事情”比“正确地做事”更重要。

（三）复盘的主要步骤

若想在校长培训中运用好复盘法，提升诊断式培训的效果，就必须掌握复盘法操作的基本步骤。

1.回顾与评估。不仅要梳理事件的过程与结果，也要回顾预期的目标、计划与策略、具体作法。因为事先进行系统的分析、设定科学合理的目标与周密可行的计划，是能力的具体表现；同时，没有目标和计划，就没有一个做比较的参考基准。之后，要将实际结果与预期目标进行对比、评估，找出一些有学习价值或意义的差异，找出整个实施过程中的亮点与不足。

2.分析与反思。经过对比，发现了一些差异（亮点或不足），对此要进行深入的分析与反思，找出根本原因，以便“知其然，知其所以然”。事实上，只有真正搞清楚了为什么形成这些亮点或产生这些不足，找到关键因素，才能进一步提炼、形成经验或教训。复盘过程中必须区分“有意义的失败”与“无意义的成功”。

所谓“有意义的失败”，指的是虽然事情做错了，或者绩效表现不好，但是做事的人能够从中学到经验教训，搞清楚失败的真正原因和改善的方向，这样就不会再犯同样的错误。这种犯错是有意义的，这种失败是值得宽容的。人非圣贤，孰能无过，我们人类学习就是一个试误的过程。同时，如果不允许别人犯错误，不宽容失败，组织中就没有人愿意尝试新的做法或新的行动，没人敢于创新，没有人愿意变革，组织就没有新适应力和发展力。

相反，“无意义的成功”是指，虽然事情成功了，但不知道为什么会成功，搞不清楚这件事件的关键因素和机理，这种“成功”也可能是偶然的，不可复制或重现，真正的意义并不大。

3.萃取与提炼。在找出了根本原因之后，要跳出事件本身，站在更高段位上思考，从这个事件中，我们能学到什么？也就是说，什么是这类事件的一般规律？哪些做法是奏效的，值得继承或推广？哪些做法是无效的？这是一个抽象化、概括化的过程，也是修正原有抽象概念和总结出新想法的过程。当然，复盘实践经验表明，我们应该适度抽象与概括，既不能完全“就事论事”，没有萃取与提炼，也不应该“过度拔高”，将实践经验概括为高度凝练或普适性的道理或原则。

4.转化与应用。因为学习的真正目的是更快、更好、更有效地行动，所以，要将总结、提炼出来的经验与教训转化到自己的后续行动中，看看需要开始做什么、停止做什么，以及继续强化做什么。或者，要做哪些改进与变革。实践是万有之源，而非观念本身。我们只有主动践行所悟到的经验与教训，将我们复盘所悟所感付诸实践，才能真正改变组织绩效。“实践是检验真理的唯一标准”，改进与提升工作绩效才是我们复盘的根本目的。

三、复盘在进校诊断式校长培训中的应用

如果说上述复盘基本理论是从企业管理与企业培训界借用过来的话，那么下面的复盘法应用则是我们近两年来做“进校诊断式校长培训”的创造性实践。标准的复盘在进校诊断式校长培训中的应用，分为相互贯通的四个复盘操作动作，即引导校长自我复盘、专家诊断校长复盘、驱动校长复盘标杆、复盘学校改进方案。

（一）引导校长自我复盘

为了让学员校长做好本校自我复盘工作，将复盘理论（上述的三个内容和四个步骤）运用好，我们设计了“进校诊断式培训复盘表（自我诊断）”（表1），来引导学员校长做好本校的自我复盘工作。

表1 进校诊断式培训复盘表（自我诊断）

为让学员校长运用上述工具，有效进行自我诊断和成功复盘，我们首先对学员校长进行必要的辅导和要点提示：

1.此表作为进校诊断式培训学校复盘和汇报的引导与参考，不能把复盘简化为填表的过程。

2.此表作为学校校长复盘自己办学经验的组织、引导参考，可以不局限于此表。

3.初衷是相对宽泛一些的描述，是办学最初的设想、目标以及主要想法。

4.校长及其管理团队在进行自我诊断中，要深入挖掘学校在办学实践中的优点与不足，并且要找出不足或未达到理想状态的原因。对一些复杂的因果分析，可以使用结构化工具“鱼骨图”，把握根本关键，不必纠结于细节。

5.引导校长明确学校“开始做什么”（有哪些需要学习、探索和完善的行动）、“停止做什么”（被实践验证不再奏效或不当的一些措施）、“继续做什么”（把自己的优势守住，深入推进、发扬光大）。

6.此表与详细的自我诊断报告，于专家团队进校面对面诊断前一周传给诊断专家。学员校长要制作相应的自我诊断汇报演示PPT文稿，向进校诊断专家现场汇报，并现场接受诊断专家们的提问。

这样不仅是在具体内容上引导学员校长主动对自己学校和自己管理过往进行复盘，而且由于有现场汇报和专家提问的要求，他们会用较长时间进行准备，充分复盘办学实践经历并深度思考学校未来的走向。此时，进校诊断式培训已经悄然发生了。

（二）专家进校诊断校长复盘

1.进校诊断专家团队的组建。为了保证进校诊断式培训的质量，诊断专家团队水平和结构至关重要。诊断专家团队一般由高校有关教育学管理学老师、中小学一线优秀校长和从事中小学校长培训专家三类人员组成。

2.进校诊断专家的主要任务。诊断专家团队成员，除了提前认真阅读学员校长的自我诊断报告和进校诊断式培训复盘表（自我诊断）外，进入学校后要实地查看学校硬件情况、文化建设、制度建设、课程建设、教研活动、学生活动等。专家成员们常常要通过环境看管理、通过课堂看教学、通过活动看德育、通过任务看能力、通过状态看队伍、通过情怀看未来。

专家成员除了观察与查看资料外，诊断专家成员还要通过学生座谈、教师座谈、学校干部个别访谈等多种形式深入了解学校的办学情况，并要综合各种信息，最后结合学员校长复盘汇报，准确把脉，有的放矢地给出诊断意见与改进建议。也就是说，专家团队不仅是对学校进行诊断，而且也是对校长复盘情况的诊断，这样更有利于校长深入思考学校现在处于什么水平、学校的优势与不足是什么、存在的根本问题是什么、为什么会有这些问题、未来需要加强做什么并停止做什么、学校改进的路径是什么，等等。

3.充分发挥诊断现场的培训作用。现场的培训作用不仅与当时情境、当事人有关，而且与当事人的心理状态及其有效的互动方式有关。管理知识与技能只有与具体的管理情境结合，才能充分发挥其影响人、感化人、教育人的作用。

在汇报与诊断会上，一般由诊断专家团队的领队同志来担任会议主持人，开展复盘汇报与诊断对话。善于复盘的主持人不仅要维护一个温馨、和谐的讨论氛围，保证汇报与点评不会偏离诊断的主旨，而且保证启发学员校长及其管理团队深度思考、专家点拨确切具体，切实达成预定的培训目标。最后由主持人代表专家团队给出概括性和方向的诊断与建议结论。

以辽宁省调兵山市第六小学进校诊断为例。沈校长经过近一个月的复盘，在现场汇报到“从教21年，我从来没有像现在这样静静地思考自己走过的路，细细地审视自己11年的校长生涯，严肃、认真、客观地梳理、回味那一段段过往年华、成长经历，这是第一次！同时又满怀自信的憧憬、设计着学校的未来发展方向和自己要继续走下去的教育之路，校长的专业化成长之路……”沈校长的话语，道出了她一个月以来带领她的管理团队进行深度复盘的心路历程。从中也能够感受到她和她团队的成长，也能够感受到汇报时是她们最好的复盘结果的呈现。

复盘汇报之时，沈校长可能还没有认识到学校定位的“打造精小亮点、彰显个性魅力”办学思路，始终坚持的“用精心的态度、精细的管理、精彩的活动，打造精小亮点”实施策略，以及“以德促教，践行感恩，传承经典，彰显个性魅力”具体做法等之间的逻辑关系，乃至于学校办法理念提法是否妥帖。

专家组成员从不同角度指出了沈校长和她的团队的优势与不足，既有鼓励又有建议。“有心有情有梦，有声有色有果”是对学校和沈校长的肯定与鼓励，坚定了六小大胆前行的信心。并留下了“寻根固本、开源成流”的作业，在一场久违的“头脑风暴”中，沈校长依稀看到了她和她的管理团队马上要做两件事：其一，“寻根固本”进一步梳理11年办法的宝贵经验，在自己最擅长的地方遇到更美好的自己；其二，“开源成流”去复盘标杆（与自己相匹配的省内专家型校长），学习吸纳他人办学智慧照亮自己前行之路。

（三）驱动校长复盘标杆

通过进校面对面诊断，已经达成了“诊断问题化”和“问题任务化”的目标。校长在必须高质量完成任务的动力驱动下，开始带领自己的管理团队去复盘标杆。

在诊断专家团队的建议与帮助下，沈校长他们在一个月内分别进了抚顺东方德才小学、葫芦岛市龙岗区南苑小学和锦州市古塔区站四小学复盘学习。抚顺东方德才小学李丽红校长的“幸福教育”和她的“繁星”课程体系；葫芦岛南苑小学陈兴杰校长的“无痕管理”和“3+X”培根课程；锦州市古塔区站四小学陈晓辉校长“以美育美”的办学特色和“生本美”课程，都极大地拓展和提升沈校长及其团队的认知水平，有了许多新的思路，开始着手修改并完善自己学校的改进方案。

（四）复盘学校改进方案

通过专家第一次进校诊断和“复盘标杆”的学习，调兵山六小终于找到了学校发展中真困惑和面临的真问题：一是，学校还没有明确的学校发展目标和清晰的学校发展规划；二是，学校没有挖掘出自身深厚的文化底蕴和办学优势所在，没有提炼出个性化的学校办学哲学思想；三是，学校育人，始于活动，止于活动，没有将学校活动和课程文化统整在一起，架构出自己的学校特色课程体系。

“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源”。调兵山六小经过“寻根固本、开源成流”自我深度反思和复盘标杆研修，犹如浴火重生、破茧成蝶，将新学校改进方案再次向第二次进校诊断的专家们汇报，进校诊断专家们感受到了她们“任务成果化”的进步。一套根植于本校的学校未来发展理念系统：办学理念——润泽心灵，滋养校园；润心教育——爱心、和心、慧心、润心；实施路径——涵养润心文化，创新润心课程；学校精神——不卑不亢、昂扬向上；校训——每天向上长一点；构建“小叶杨”课程体系……的系统已经初现。

进校诊断专家对新的学校改进行动方案再次提出了完善和规范建议，也就是进行了“成果规范化”的过程。最后笔者以一首藏头诗“沈城求道问路由，月季游学觅诸侯。心中激荡鹏程志，育人叶杨写春秋。”激励沈玥校长和她的团队，将“小叶杨”课程体系支撑下的“润心教育”做实做细做好。

至此，我们运用复盘法进行进校诊断式培训一个标准的“四环”“四化”流程全部完成。“四环”即引导校长自我复盘、专家诊断校长复盘、驱动校长复盘标杆、复盘学校改进方案；“四化”即诊断问题化、问题任务化、任务成果化、成果规范化。复盘法在进校诊断式培训中的应用，“四环”“四化”流程图如下（图1）。

图1 “四环”“四化”流程图

上述复盘流程是基于我们对校长管理能力内涵的哲学理解。我们认为知识是懂不懂的问题，能力是会不会的问题，能力的形成不是听来的而是实践中历练与感悟出来的。提升校长管理能力的最佳途径是挑战他管理认知与实践的极限，在培训外力的影响与作用下，立足于本校和本人的实际情况，让校长在自己最擅长的地方遇见最好的自己。因此，最有效的校长培训就是贴着校长走、顺着学校行，培训专家只是负责“阳光雨露”，而学员校长自己负责“茁壮成长”。校长培训只是唤醒、介入与赋能，而校长自己觉醒、内化与增能，才是校长管理能力提升的有效路径。复盘在校长能力培养中无疑是一种有效的实用方法，让我们共同深入探索复盘的理论与应用实践，切实赋能中小学校长。