建安企业项目成本管控重点难点分析

[摘 要]随着国内经济建设质量不断提升，整个市场对建筑安装的需求也在不断增大。面对市场扩大以及随之而来的同行业竞争持续加剧，建安企业势必需要不断加强自身管理、提升企业的市场综合竞争实力。项目成本管控是建安企业财务管理以及成本管理的重中之重，如何加強管理、提升管理的精确性与精益性值得认真思考。文章从建安企业项目成本管控的重要性入手，结合建安企业项目成本管控存在的一些重难点问题，谈谈如何提升建安企业项目成本管控总体质量，并为改善这些方面的问题提供一些改革措施与参考建议。

[关键词]建安企业;项目管理;项目成本管控

[中图分类号]F275.3

1 前 言

近年来国内建安企业竞争白热化加剧，甚至越来越多其他领域的大企业也开始涉足建安领域，一方面加大了竞争压力，另一方面也让建安企业感受到危机从而不断寻求突破和成长。项目成本管理是建安企业财务管理各项工作当中的重要一环，积极有效的成本管控不仅能够为企业增加收益做出直接贡献，同时也能够助力于项目的质量提升乃至企业在市场当中的总体形象及声誉提升。但从当前的管理情况来看，虽然企业管理者对于成本管控加大了关注力度，但仍然存在着一些具体问题未能得到有效解决，从而影响到企业的项目推进以及全面发展。

2 加强建安企业项目成本管控的重要性

建安企业加强项目成本管控对于企业、行业乃至国家建设都具有多方面的重要性。首先，站在企业的角度来说，影响企业获益的因素无非收益与成本，在建安企业竞争压力不断增大、利润空间不断缩小的现阶段，盲目扩大业务种类及规模这种粗放式经营管理模式已经无法适应企业的当前及未来发展，企业必须依靠强化内部管理，通过提升管理的精益化水平为企业获取更多利润，所以加强项目成本管控能够从直观上帮助企业提升收益、减少支出。其次，站在行业的角度来说，如果每一家企业都能够从自身的成本管控出发，以更加规范科学的管理代替扩大规模、降低价格等盲目的同质化竞争，必然能够帮助市场淘汰管理不善、经营不善的落后企业，同时帮助整个市场肃清不良竞争所带来的种种消极影响，帮助市场向着更规范更科学更有序的方向发展。最后，站在国家的角度上，建安企业规范自我、严格自律，能够更好地投入到国家建设及各种项目建设当中，在自己的领域发挥更大的能力与价值，从而帮助国家推动整个经济建设持续向好发展。所以，建安企业加强项目成本管控不仅利于企业同时利于行业，最终利于整个国家。

3 建安企业项目成本管控重难点

3.1 项目成本预算管理重难点

项目成本管理程序不明流程不清，成本预算内容笼统模糊，缺乏更加清晰的板块以加强项目成本预算的针对性与有效性。同时，在项目成本计划编制过程中，未能有效整合项目各项数据，在成本目标确定过程中没有有效结合项目施工及管理需要以及市场行情及变化情况，造成成本管理目标不够清晰，无法真正落实于实际管理之中。同时，项目成本计划编制也呈现出相对的被动状态，编制过程中并没有更加充分且及时地与各部门负责人员积极沟通、不重视信息反馈，从而存在着项目成本计划编制偏离项目实际情况的问题。

3.2 项目成本核算管理重难点

项目成本核算是建安企业项目成本管理的一个重点内容，只有做好了项目成本核算才能为后续的实际控制打好基础。目前许多建安企业在项目成本核算工作中存在着一些突出问题，首先是成本核算比较粗糙，如人工费核算上只关注施工人员工资、津贴，对于工资附加费、相关福利等无法有效核算，造成核算数据不够准确翔实。此外，人工费用的确认也缺乏更加科学完整的过程与参考，往往只是根据市场价格简单估算，并未真正结合具体项目本身工程量、项目用工时间等进行进一步的精确核算，从而造成核算数据存在错误与偏差，降低了成本核算管理质量。与此同时，在材料费用核算当中，比较关注材料采购费、运输费等直观且数额较大的费用，对于施工中材料耗损、管理成本、机械使用费用及拆装费、保养费等未能准确核算，从而出现核算与实际成本出现差异。

3.3 项目成本管理责任落实重难点

项目成本管理不仅仅需要依靠制度，更需要依靠管理部门及管理人员将管理工作落到实处，将管理责任担起来。但就目前的情况来看，在项目成本管理上仍存在较多问题。

首先，存在比较突出的责任落实不明、责任制度不清等问题。例如项目经济责任制存在一些问题，未能确认项目经理关键责任、项目成本管理缺乏有效管理方案等，同时在一些项目施工过程中项目经理管理意识存在偏差，往往只关注项目成本本身，而缺乏对项目施工的整体质量的监管意识、缺乏对项目经济效益的保障意识。

其次，项目在施工过程中存在着普遍的项目分包现象，而施工队在承揽分包任务的同时却没有与成本管控相对应的监管措施与责任落实，施工变动、进度变动没有及时调查分析并采取相应的增减开支措施，从而无法发挥项目成本管控的积极作用。

最后，许多建安企业也并未将成本管控责任切实落实在分包合同之中，也未有效确认相关奖惩，从而在实际施工中容易产生管理混乱和权责不清的问题。

3.4 项目成本管理考核重难点

考核是评价一项管理工作是否到位是否科学的重要手段，面对当前建安企业项目成本管理所存在的种种问题，应当进一步加强对项目成本管理考核的重视。但目前许多企业对于项目成本管理考核却存在一些问题。一是考核指标体系设计存在缺陷，指标不清、内容不够完备等问题较为突出。二是考核方式比较机械呆板，考核周期较短且被考核人员与考核人员未能达成有效沟通，考核人员主观意识较强直接影响考核结果等。这些问题不仅反映出项目成本管理考核工作的自身不足，同时也直接影响到整个项目成本管控的有效推进。

4 建安企业项目成本管控关键点

建安企业项目成本管控工作想要做得好做得及时，必须找准工作开展的关键点。

首先，积极打开成本管控的眼界，树立“大成本”管控意识，同时要积极实现“成本”与“质量”的结合，切忌将两者区别对待。

其次，要加大对“短板”的关注力度，一些企业管理者习惯于强化“优势”而回避“短板”，从而造成管理上的失衡。

最后，项目成本管控应遵循经济、质量、可行三项均衡的原则。在保证质量的基础之上控制成本，以提升质量为目标寻找成本管控新方法，同时加强改革措施可行性研究，这样才能确保企业的项目成本管控能够长期有效并利于企业当前及未来发展。

5 建安企业项目成本管控应对措施

5.1 项目成本预算管理措施

前文中对当前建安企业项目成本预算管理存在的诸多问题进行了罗列分析，想要解决前面所提及的诸多问题，必须从以下几个方面入手。一方面要有效落实项目成本预估工作，成本预估不只是简单推测，而是需要全面参考项目具体情况、项目管理需要以及项目合同，同时根据市场情况、企业自身情况等做出全面且有效的综合评估。在人工费用预估方面不仅要看到直观的人工费，同时要根据项目不同阶段对人工的不同需求进行更加细致的阶段性预估。对于材料费预估，不仅要关注材料采购成本，同时要全面对比材料产地、各个供应商的材料售价以及不同地区的材料运输成本，从而得到一个更优的预估结果。同时还要注意项目施工存在着许多变因，成本预估也应当重视施工变动所可能产生的成本变动，并提前做好预估。如可能存在的设备费、工地转移费、人员数目变动及工资变动费等，尽可能防止突发变动给项目成本管控造成的消极影响。另一方面依照严格规范编写项目成本计划，在编写过程中还要与相关部门及负责人积极沟通，避免计划流于形式无法发挥实际作用。

5.2 项目成本核算管理措施

在项目成本核算管理工作中，要重视核算的精确性与有效性，人工费核算不仅要核算实发工资、津贴，同时也要有效核算工资附加费用，如各种银行手续费及处理费用。材料费核算不仅要核算直接的材料购买费用，同时还要充分调查核算其中的材料损耗费、材料采购及管理附加费用等，尽可能实现核算的全面与细致。此外，间接成本核算也不能忽略，如与项目有关的人员、管理流程所支出成本，以及各种奖金与税金等。

5.3 项目成本管理责任落实

要建立一套完整的项目成本责任落实制度，从项目经理层面逐步分解各层级责任，在赋予责任人监管权力的同时加强内部审计工作力度。在责任制度确立过程中，还应根据不同层级划分权责轻重、锁定重要责任点，如项目经理不仅需要对项目成本管控执行情况负责，还需要对整个项目建设的工程质量负责，促使项目经理能够在管理过程中兼顾质量与成本，避免管理失衡、确保企业总体效益。

5.4 加强项目成本管控绩效考核

绩效考核需要分为多个层面，项目经理绩效考核应侧重项目整体管理质量、项目建设效益。分包施工队应侧重施工过程中成本管控制度执行情况以及整改情况，基层工作人员应侧重管理制度执行过程中的配合度以及个人绩效。通过由上至下侧重各异的绩效考核体系确立才能真正达到全面细致推行绩效考核的目的，进而在项目成本管控质量提升的工作中发挥作用。

6 结 论

建安企业的发展得益于整个国家经济建设的持续发展，而建安企业想要在日益激烈的市场竞争中站穩脚跟，必须从自身管理的改革与优化入手，从项目成本管控的质量提升入手。而加强项目成本管控不是一件简单的事情，它需要在制度、意识、方法以及监督约束等众多方面开展积极工作。虽然建安企业由于业务的特殊性，在执行过程中容易因为突发状况影响制度落实，但相信只要抓住重点脚踏实地，必然能够在今后的管理工作中不断积累经验、提高管理水平，最终拥有一整套完整的项目成本管控规范，推动企业、行业乃至国家的共同发展。

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[作者简介]郭廷丽（1981—），女，汉族，山东人，会计主管，中级会计师，本科，研究方向：会计。