提升经济效益，先从激发员工主动性开始

赵艳丽

小李和小王在一家大型制造公司的同一个部门里工作，任务是钉板条完成设备的装配。他们在相同的地点和工序里使用不同的设备。公司采用计件付薪的方式，他们都达到了正常的生产水平。但在一个主要产品的装配和打磨过程中，小王却遇到了很大的困难。在操作过程中小王总要损失30%的材料。由于零件需要重做，经常导致延误。当这些错误可能导致本部门不能完成每周的工作计划时，主管就会责备小王。小王越努力就越感到焦虑和气愤，在装配的过程中仍旧损失大量的材料。

而小李却没有这样的问题，他知道怎样操作正在转动的工具。因此，他总能超额完成任务而得到奖励。由于害怕企业会提高自己的绩效标准而使自己的收入减少，他没有告诉小王这个工作技巧。

其实，企业对员工付薪主要目的在于强化企业期望的行为，鼓励以超载竞争对手的水平来满足顾客需求，鼓励员工以合作且积极的方式做事。如果理解到这个层面，那么上述案例存在的问题就不难解决。如果将员工薪酬建立在团队绩效的基础上，这个问题就会很好解决。他们是同一个部门的员工，如果小王绩效差的话，小李的收入也会受到影响，那么小李和小王成为一个利益共同体，这样小李才会把自己的技术与小王分享。

通过这个案例和分析可以得出，一个企业薪酬管理水平的高低直接决定着员工的工作满意度和积极性，进而影响着企业的总体绩效。

绩效管理管理什么

管理者的时间都去哪了？一定有管理者在绩效管理上付出了巨大的时间和成本。比如在德勤，整个公司每年花费在为其六万多名员工打绩效评分上的时间多达200万个工时。

绩效管理耗费了企业大量的人力物力，但是收效却不尽如人意。据调查，只有8%的公司觉得自己的绩效考核体系卓有成效，10%的管理者觉得这些时间花在了关键点上；而67%的企业在思考重新设计绩效管理制度，79%的高管把重塑绩效体系当成自己的首要任务。

许多HR报怨，企业的绩效管理制度已经跟不上现代的商业模式了。主要有三个原因：第一，企业的层级越来越少了，企业的运行也越来越强调团队作战和协同作战；第二，商业的发展越来越强调学习与成长；第三，90后与00后逐渐加入劳动力市场，这些年轻人更期待受到尊重，不满足于被动的认可和接受。因此，企业传统的绩效管理亟待更新已经是众多企业的共识，下一步，就是如何做的问题了。

从心理学与管理学相关研究多年的积累来看，它管理的是最基本的人性之一：主动性。主动性几乎影响着人们各个人生阶段的不同角色上的表现。比如说，在孩童时，主动性高的学生更有可能取得好的成绩；而成年后在职场上，主动性高的员工更有可能受到领导的青睐，进而成为区分有效与平庸的关键因素。由此可见，主动性在绩效管理中的体现是，员工不是被动地被考核，而是积极地突破自我，改善现状，为团队和组织创造价值。

心理学研究发现，员工主动性对于员工敬业度、绩效、人际关系以及创新都有正面影响。尤其是在环境不稳定时，员工主动性是组织抵御风险与发现机会的有利助力。还有心理学研究指出，员工是否在工作中有主动性取决于他们的三大心理状态：有原因、有能力、有热情。那些旨在激发员工主动性的培训、绩效评估以及后续的薪酬管理等措施，可以在部门中创造积极主动的氛围，继而激发员工的积极主动行为。那么，哪些绩效管理措施能激发员工的主动性呢？

基于战略，明确价值

每个公司都有着独一无二的绩效管理体系。但是不论从实践经验还是理论研究来看，卓有成效的绩效管理理念都源自与公司战略的匹配。高效的人力资源管理系统必须从企业的战略出发。作为人力资源管理系统中的一个重要职能，绩效管理也是一样。

从战略出发的绩效管理，也为员工发挥主动性所需要回答的是否“有原因”这个问题提供了依据。因为战略方向能够告诉员工什么是对于组织有价值有意义的事情，对他们的行为起到导向作用。比如亚马逊，指导方针是“14条领导力准则”。在这14条准则里，第一条就是亚马逊最根本的决策战略，顾客至上，剩下的13条准则涵盖了为实现这个战略所需的思维方式如远见卓识，还有行为准则如勤俭节约。这14条准则密切影响了亚马逊商业决策、日常运营和企业发展的方方面面，也深深地融入了亚马逊人才的选育用留，包括绩效管理，被认为是亚马逊人才管理的唯一的客观标准。

围绕这14条准则，亚马逊全公司每年都会对员工上一年的绩效、优势和发展进行包括自评和他评的综合反馈，这些反馈成为员工薪酬待遇提升或降低的重要依据，并作为他们晋升、转岗和选为继任者的重要信息补充。通过将14条原则作为绩效管理的基础，亚马逊让员工看到了绩效标准与公司战略的联系，让员工更容易理解其价值与意义，从而促进他们在工作中的主动性。

目标透明，引导过程

关键绩效指标（KPI）是当下被广泛使用的绩效管理工具。KPI在提高组织效率上可以发挥正面的影响，但也有其局限性。比如，许多员工是被动地接受KPI指标，一方面背负着考核的沉重负担，另一方面对于这些指标与团队、部门，乃至公司整体绩效的联系缺乏理解。在绩效管理改革的浪潮中，企业关注的重点已经从自上而下地设置考评指标，转移到更全面强调组织协同和员工主动参与的目标设置体系。其中，目标与关键成果法（OKR）最广受关注。

在引导目标实现的过程中，OKR还可以帮助企业协同各级员工的努力。首先，在设立目标的时候，组织可以引导相关团队分享目标，明晰彼此攻克的领域，以此促进合作，并避免重复勞动。在团队范围内，领导可以引导下属公开讨论自己的目标以及对团队的意义。其次，在考核目标实现的时候，可以共同复盘，协调行动。

像OKR这样的目标设置体系将员工的思维模式从“要我做”转变为“我要做”，可以从“原因”“能力”和“热情”三个方面提高员工积极主动性。首先，目标的透明化及将个人OKR与部门和组织的OKR相联系，让员工明确自己的努力对于实现团队与组织目标的价值，让他们相信自己可以对团队与组织产生积极影响，从而给他们发挥主动性的理由。其次，引导员工制定明确的目标和理清实现目标的具体路径与行动，可以提高他们对于自己有能力达到预期目标的信心。再次，目标与考评的脱钩，可以让员工大胆设定有挑战的目标，而心理学研究证明，雄心勃勃的目标能激发员工的斗志与热情，从而促进员工的积极主动性。

关注发展，挖掘优势

在以往，绩效管理更加关注“你为公司做了什么”，而新的绩效管理体系则更关注员工如何在工作中获得更好的发展。心理学家卡罗·德威克提出“成长型思维”，强调的是主动学习、迎接挑战、拥抱变化、寻求机会、不断探索以及从失败中学习的思维方法。体现在绩效管理中，就是和员工深入探讨他的发展问题，比如：“在你过去的工作中有哪些方面你可以做得更好？”“在未来工作中有哪些方面你可以做得更好？”“在未来的工作中，你优先的关注点在哪里？”“你希望在接下来的工作中得到公司的哪些帮助？”

关注员工的发展有助于员工持续提升能力和自我效能感。在面对问题时，员工就可以告诉自己“我可以”，而不是畏畏缩缩、怀疑自己的能力。为了帮助员工发挥优势，德勤在内部公开的员工个人信息中加了一项，“Come to me when...”，让员工有机会向公司发布“如果你有这方面的工作或者问题就来找我吧，我乐于！”的个人宣言。

正向心理学的研究发现，基于具体事例的正面反馈可以帮员工更清楚地认识并更有意识地发挥自己的优势。所以在反馈制度中，可以请同事或客户等回顾一件该员工给自己带来了独特价值的闪光片断。这样的真实事例积攒起来后，管理者可以引导员工找到其中的共性，塑造一个最佳自我画像，并积极思考如何在未来的工作中进一步挖掘自己的优势，为团队和公司创造价值。

经常沟通，及时反馈

研究发现，如果员工能够充分获得对于他们的行为与绩效的反馈，他们会更好地反思自己的能力、追寻工作的意义并发现工作的闪光点，从而增强工作的主动性，进而提升工作绩效。

比如，在德勤新绩效管理体系中，一个重要工具叫作“绩效快照”。在每个项目结束后，项目组经理需要根据每个组员的表现回答以下四个问题：（1）基于我对于此组员的了解，如果是用我自己的钱进行奖励，我愿意给予员工最高的加薪与奖金吗？（2）基于我对于此组织的了解，我希望员工能一直为我的团队工作吗？（3）这个组织的表现使我们项目组获得低绩效的风险吗？（4）这个组员已经符合晋升的要求了吗？这些绩效快照的数据不仅为绩效管理提供了丰富的信息，也让员工知道，沟通与反馈是基于自己职业发展中长期积累的数据，并且是很有针对性的。有据可依的反馈更能够让员工信服，也让这些信息成为帮助他们提高能力与发现工作意义的有效工具，从而提升员工在工作中的主动性。

频繁的沟通可以及时提供建设性的反馈，这也是领导最重要的职责之一。当然，要让员工更加信服沟通的内容，多维度采集信息以提高反馈的代表性和公正性也是大势所趋。Facebook考核员工贡献时，员工可以选择邀请他们认为和自己工作相关的人来进行反馈。经理、同事、客户以及任何其他和他们的工作有交集的人都可以参与到点评中来。这种360度的考核方式，相比于傳统的领导一言堂，可以保证考核员工的能力和所体验到的工作的意义进而提升员工的主动性。

实时把脉，灵活管理

相信许多公司都会对员工进行敬业度与满意度调查，以此来问诊公司内部问题。就在传统的调查周而复始地进行时，一些少数公司开始尝试采用更轻量快捷的方式来对员工进行调研。即时调研就如同“把脉”一样，让公司快速地了解员工的看法与态度。

在亚马逊，员工每天打开公司电脑的时候，都需要首先回答一两道题才能够登录。当然，基于对员工的尊重，这些问题都提供了“我不想回答”选项。这些题目既包括对公司的评价，也包括对团队或者某个职能部门的评价。例如：你的直级上司最近是否对你进行关注？你是否在最近的工作中向HR提出服务的需求？如果选择“是”，你的体验如何？这种简单直接的提问，能够助力管理者更有效地管理团队的绩效。

当然，任何手段都无法独立地实现卓有成效的绩效管理，还需要组织提供强有力的支持。同时，绩效变革中的举措还要依赖于信息的实时性、数据的准确性以及操作上的友好性等等。总之，企业需要多管齐下，才能激发员工的积极性。