重塑战略定位：招聘未来人才

孙雨

技术革新导致大多数公司的员工规划从战略上需要作出巨大改变。数字化转型、工业互联网、高级分析法、人工智能、机器人、机器学习等等，还有许多其他变革正从根本上改变着工作的性质。

以新闻媒体行业为例，从2015年开始，国内外各大媒体就开始逐步拥有自己的写稿机器人了。在国外，《纽约时报》利用Blossomblot系统筛选文章向社交网站等平台推送；《华盛顿邮报》使用Heliograf程序核实新闻的准确性；《洛杉矶时报》智能系统专注处理地震等突发新闻；路透社的Open Calais智能解决方案可协助编辑审稿；《卫报》利用机器人Open001筛选网络热文，生成实验性纸媒产品……机器人写稿已在国外新闻实践中发挥了一定作用。

世界经济论坛预测，“到了 2020年，在大部分的职业里，超过 1/ 3的核心技能是那些在今天的工作中还未受到重视的技能”。除了完成特定工作所需要的技能，技术也将会决定在未来几年里哪种职业最重要。新的变革会改变许多市场竞争的基础，并改变大多数公司的优势来源。企业里的关键角色——这是将公司与其竞争者区分开来，并成功执行战略的核心职位——也会发生改变。公司将不得不重新考虑未来扮演这些关键角色需要的人才。

但是大部分公司对此会反应迟缓。部分程度上是因为技术的影响作用需要一段时间才能被感知，而不是一夜之间。这会产生一种错觉：来得及，还有时间反应。而且，由于技术革新，你的公司未来需要的人才类型将一直具有高度不确定性。

人工智能时代，人才的需求在哪里

《与机器人共舞》一书中，有两个数据很令人震惊：互联网行业，每使一个岗位消失，会新创造出2.6个岗位……而未来每部署一个机器人，会创造出3.6个岗位。

这3.6个岗位，可能在哪里出现呢？

互联网爆发之前，传统行业也有平面设计师、IT人员、XX经理等职位，但互联网的发展，导致了UI设计师、Android/IOS程序员、互联网产品经理等等新兴职位的出现和热炒。

同样的，人工智能时代的到来，必定会产生一些“没听说过”的新职位，比如已经被行业认可的“自然语言处理”，以及“语音识别工程师”等等，还有业内人都没意识到的职位，比如人工智能/机器人产品经理；脑洞再大一点，未来可能会有“机器人道德/暴力评估师”等职位。

就像“新媒体”火了后，很多传统媒体或公司都要设立“新媒体”部门，一些原来做互联网报道的媒体人，现在转型专门做人工智能领域的垂直媒体；原来做TMT投资的，也细分成为“专注于人工智能领域”的投资人或机构。

人工智能激发出人性角度的更多需求，导致某些“旧职位”的需求量变大。更多的闲暇时间，一方面会导致娱乐、游戏、内容方面的需求变大；另一方面，也很可能导致更多的身体或心灵方面的问题，使得健康或自我精神提升方面的需求被放大。

这对领导者提出了挑战：提前规划并及早下注。为了打造明日的制胜军团就要从今天开始。最优秀的公司已经采取措施吸引新的人才，一步步领先于自己的对手。这里有三点领先企业的做法，值得每个企业去学习：

基于公司战略，勾画出未来的技能和能力

调查显示，最具生产力和业绩最佳的公司会将其关键人才放在一些企业关键角色上。这种“刻意不平等”的模式保证了稀缺差异化的人才处在具有最大影响的位置上。然而大多数企业的关键角色也需要随着技术的变革而变化。高级分析、物联网、人工智能以及其他创新，让公司以崭新和截然不同的方式参与竞争成为可能。这会导致新的战略形成，并产生新的企业关键角色。

作为孵化出了今日头条、抖音、火山小视频等炙手可热产品的互联网公司，成立仅7年时间的字节跳动，其估值已经达到了750亿美金，成为当之无愧的巨无霸。而一手打造了这一庞大帝国的张一鸣，除了延迟满足这一概念外，最为大众所熟知的，就是他对于人才招募和管理的阐述。“企业发展规则第一条：永远不要损失人才；第二条：永远不要忘记第一条。”“一名优秀的CEO同时也得是优秀的HR。”张一鸣既是这些识人用人理念的提出者，也是其绝佳践行者。

在公司业务发展的早期阶段，张一鸣将自己训练成了公司的第一HR，在构思公司未来发展前景的同时，不断寻找和发掘可以补充业务短板的所需之人。也正是在这一关键时期，张一鸣招揽了日后字节跳动的核心高管团队，包括负责广告业务的合伙人张利东，HR负责人华巍，技术负责人杨震原，现今日头条CEO 陈林等。正是这些人才的加入，才让张一鸣如虎添翼，并为后来的强势爆发打下了坚实基础。

管理大师拉姆·查兰在其新书《识人用人》中提到，要构想清晰未来企业的样貌、未来人才的要求、未来组织的机制，并以此为出发点，细致思考如何推动变革。这样的工作，关乎企业未来命运，必须由领导者亲力亲为，必须是领导者工程。从这一点上来说，两者其实在理论和实践层面达到了高度同步和契合。

美国迪尔公司也是一个典型的例子。该公司始终致力于为农民提供必备工具，来养活世界上日益增长的人口。然而庄稼、天气以及数据的新来源为提升农业生产力创造了新的机会。迪尔公司的智能方案团队已经将实时数据（从公司成千上万的客户中产生）转化为基于大数据来实现的服务。迪尔公司的战略已经改变，因此公司的关键角色也从传统制造岗位变为分析与服务角色。引进具备高级分析技能的员工对公司而言越来越重要（技术和流程要求将这些技能转化为实际的优势）；工业工程和工厂管理技能对于公司的长期增長将不再是关键。

客观地评估员工的现有技能和能力，找出差距

一旦你的公司知道了制胜未来所需要的最关键角色，以及在这些角色中成为明星所需要的技能和能力，那么检验员工的现有技能和能力就很重要。有多少员工能够成为明日企业关键角色中的明星？你的公司是否拥有足够的明星人才来赢得胜利？最优秀的公司会仔细地审视其员工的现有技能和能力，以找出他们面临的差距。

然而许多培训计划没有产生所希望的结果。其中一个原因是，通常人们在推出这些计划时，并不了解员工现有技能中存在的差距。调查发现，准确了解这些学习需求的一个好方法是对员工进行调查，让他们对自己同行当前的技能水平以及其团队要取得成功所必须达到的技能水平进行评估。这种让员工参与的做法有一个额外的优势：它强调雇员对自己学习需求的意识，并有助于克服对学习新技能的任何抵触情绪。

一家实现了重大绩效转变的制造型企业意识到大规模提高能力的计划，会带来巨大的经济回报。企业选择了对现场领导、中层经理和一线主管进行调查。该公司采用热图对调查结果进行了形象化展示。调查结果使企业意识到，他们可以针对每个团队最急需提高的能力，推出有针对性的培训计划，从而节约资金，并提高自身成功的可能性。

通用电气特别在意获得长期成功所需要的新技能。例如机车与喷气机引擎上的传感器，生成可以用于预测零件老化的数据——这为通用电气的客户节约了数十亿的维护成本，增加了运行时长。利用好这个数据要求新的技能和能力。2012年当杰夫·伊梅尔特第一次将工业互联网引入通用电气时，公司的员工中有 5万名工程师——大多数是航空、电气及其他传统工程师，软件工程师很少。然而软件工程技能对通用电气的未来很关键。通过及早地认识到这个关键差距，通用电气逐渐地建立起系统化填补差距的战略。

开发和引进你需要的人才来填补差距，立即执行

最优秀的公司会努力将其招聘和开发人才的战略与未来的员工需求相匹配。被称作CDMA之母的海蒂·拉玛女士在1942年发明“跳频技术”，并获得美国专利。但是直到55年后，随着第三代移动通信技术3G、还有wifi的应用，海蒂·拉玛的发明才开始真正进入我们的工作和生活。直到2016年，经过几十个公司上万人的努力，这项技术才被国际标准组织正式认定为5G第五代移动通信的一项标准。

如果说前三十年是关键技术的纵深发展阶段，那么后三十年是技术的横向拓展阶段，今天我们处于周期的后三十年。今后这三十年是技术横向应用和扩展的时代，这对于个人、中小企业、新企业是个巨大的机会，是新的开始。后三十年对大企业是转型的机会，也是挑战，如果守成不变，不继续投入基础研究，不能应用创新，就会被后来者超越。

作为世界一流通信服务商，华为早已洞察到市场未来的前景。因此，华为每年把销售收入的10%-15%投入到研发中去，过去10年大约投了4000亿。每年投入超过200億人民币，有自己的专家、科学家队伍2万人，同时和全球上百所顶级大学、科研机构及众多国家院士、诺奖获得者合作。

创始人任正非先生有个生动的比方，“先开一枪，再打一炮，然后范弗里特弹药量”。先开一枪，就是在不同前沿技术方向研究，华为非常鼓励对未来不确定性技术进行探索，探索中没有“失败”这个词。当感觉到有可能会研发突破，那就“再打一炮”，当你觉得有点把握的时候，再进行密集的投入，就是“范弗里特弹药量”。

华为深知，研究创新的核心因素是人才，一个企业的机制要能充分调动人才的主观创造价值能力，才具有持续的创新活力。在华为，这个机制是“以客户为中心，以奋斗者为本”。用价值创造、价值评价、价值分配闭环驱动，通俗地讲就是“利益共享、权力共享、责任共担”，一个好的价值循环机制就能培育一个企业的人才黑土地，种什么长什么，大丰收。

差异化人才是公司最稀缺的资源，技术的革新正在改变工作的性质，以及在未来取胜所需要的技术和能力。由于这需要时间来吸引和开发明星人才，因此对企业来说，开始着手打造所需要的员工是十分必要的。这项工作从今天开始最好不过了。