企业价值创新战略——企业转型升级模型2.0（CTU-Model 2.0）

钱栋玉

（南通三生智本企业管理有限公司，江苏 南通226000）

1 引言

管理理论的发展来源于企业管理实践的创新，中国民营企业在最近几年中的商业模式创新和战略管理创新层出不穷，开始比西方的同行展现出更多的创造力。同时，在中国这个90 后、95 后新世代逐渐成为职场主力的时代，管理中“人”的因素已经发生了巨大的变化，这一代人和70 后，甚至80 后几乎是两种人类，原有的西方管理理论已经开始变得并不适用，甚至中国学术界大咖们的管理理论研究也时常呈现出自我矛盾的状态。

2 企业管理模式

在管理理论的舶来品中，“定位理论”曾经在中国盛极一时，但消费者迭代带来的需求的快速变化与高度分裂已经让中国企业在使用这个理论寻找心智定位时变得无所适从，而西方人力资源管理理论基石之一的“马斯洛需求层次论”金字塔现在在中国的人力资源实践中甚至需要倒过来和正着两个方向同时看。同样的，“商业模式画布”“短板理论”“长尾理论”也面临了同样的问题，西方管理方法论在中国的实践有效周期在不断缩小，而其本质的原因在于中国市场环境的快速进化。

在这种情况下，要找到正确经营企业的路径和合适的管理方法，需要回归本质去思考和寻找答案。

3 企业转型核心点

起初，创建CTU-Model 管理模型的目的是用于助力中国中小民营企业的转型升级，这几乎是这几年中国民营企业最大的经营管理需求，同时也是难度最大的一个课题。

一个企业的转型升级，首先要解决的是“生意”本身的问题。近几年的企业转型大潮中，很多企业投资进入互联网电商领域或者新的业务领域后往往铩羽而归，其原因就是事先并没有做好“生意”的研究与规划，对所进入领域的商业本质未能做到洞察，从而在资源配置和管理系统上没有进行正确的匹配，最终导致大大小小的失败和损失。

因此，任何企业的转型升级要取得成功，首先要解决“生意”的问题，也就是商业模式的问题，而商业模式是建立在洞察机会的基础上的。其次，从许多成功与失败的案例看，企业在实施转型升级时，最好从自身积累的核心能力或比较优势出发，在目前外部环境变化很快的情况下进入一个完全陌生领域的失败可能性是很大的。当然最终与一个企业的转型升级的目标关系最大的还是企业家愿景，愿景本身并没有好坏，但愿景决定了企业进入一个新领域时的长期目标的选择，从而也影响到企业的定位与产品、商业模式。

因此，“核心能力”“企业家愿景”与“内外部系统洞察”奠定了人们寻找市场机会的基础。

而对于商业模式这个“生意”本身，其指的也是整个“生意系统”，这其中包含了价值创造过程的全部以及资源的部分。

4 商业核心模式创新

4.1 核心商业模式

商业模式的核心是什么，很多人对这个问题有误解，总是把关注点放在“模式”这两个字上，总期望以一种讨巧的方式来走捷径，这也符合了改革开放四十年来很多民营企业“成功”的经验。但这几年发现这条路也渐渐走不通了，譬如我们看到了名创优品成功后纷沓而至的模仿者，也看到了各种颜色的共享单车，最终都成了一片尘埃。

因此，我们不能仅仅看到模式本身，更要看到模式背后的东西，这个东西叫做“价值”。

生意最终的本质，都是“价值创造”的问题。彼得·德鲁克说过“企业唯一的使命就是创造客户”，也即为客户创造新的价值或通过价值创新不断地获取新的客户。中国企业的生意模式已经逐渐从资源型企业转变为价值创新型企业。而价值创新型的企业不断崛起，本身就代表了一个新时代的到来。

4.2 创新价值

价值创新来自几个方面：集中于产品的价值创新，如小米、如家；集中于产业价值链的创新，如拼多多、找钢网、唯品会、淘宝等；从组织价值链着手的创新，如海尔、海底捞等；源自技术价值链的创新，如华为、绿的谐波等；从业务价值链入手的创新，如如涵电商、利乐包装等，这五个方面的价值创新涵盖了绝大部分的价值创新类型。

价值创新点的寻找奠定了企业商业模式的基础，决定了企业的定位，这个定位涵盖了行业定位、满足需求的方式的定位等，从而直接决定了后面的产品设计、业务方式选择以及盈利模式的思考。最终形成了企业的商业模式。

4.3 价值创新与商业模式系统

在CTU-Model 中将商业模式系统概括为“定位所决定的产品+盈利模式+业务方式设计+成本与现金流结构+企业资源能力”这五个部分。

整个CTU-Model 分为两个子系统部分，以上描述的是“价值创新与商业模式系统”的概况，第二部分是“战略绩效管理系统”，企业完成了价值创新与商业模式系统的设计，仅仅是完成了第一步。这第一步的完成并不能保证事业目标的达成，为了确保商业模式的成功，应该在战略和组织能力上取得成功。因此，其实系统内含的逻辑是“事业目标的成功=商业模式×竞争战略×组织能力”。其中我们将“竞争战略×组织能力”概括为战略绩效管理系统的原因是，商业模式必须有一套高绩效水平的战略管理系统来实现它。在这个部分，核心是“战略目标”（战略目标当然与商业模式有关），而采用的竞争战略分析工具是“战略解码”，关于组织力这个部分，我们将之分为“组织&流程”“绩效&管控”“人才&激励”三个部分。其依据是通过当时对许多成功案例的研究，组织力要解决的是这三个核心问题，即组织形式与运转逻辑、绩效管控、人才的配置与激励到位。这三个问题能较好地解决，则公司的商业模式与战略能得到比较理想的落地效果。

图1 CTU-Model（企业转型升级模型）

以上是对CTU-Model 形成过程和内在逻辑的一个简单描述。

4.4 企业创新价值定位

时间推进到2019 年，经过几年不断对系统进行实践验证及案例研究，我们发现在易用性、系统性这两个方面可以对CTU-Model 进行改进，同时，作为企业而言，最大的课题不是一次转型升级，而是能做到“可持续的发展”。因此，我们对这个模型进行了升级，才有了现在的CTU-Model2.0。

在当前及此后的经营环境中，“价值创新”是所有企业要可持续发展必须建立起的一种最重要的核心能力。而价值创新是一种综合性的能力，这种能力本身就建立在企业具备对内外部环境系统洞察的能力以及相应的专业核心能力或比较优势的基础之上。

而在寻找到价值创新点之后，如何对企业进行“行业定位”则尤为关键，因为“行业定位”不仅仅决定了企业未来的发展空间，更是决定了企业在产业价值链中的位置以及产品设计的基本面。在这个位置将定位简单概括为“定价值、定行业、定产品”，因此，价值创新路径的选择工具在这个地方就得到落地。

在商业模式的部分，定位完成后，商业模式就是“产品+业务模式+盈利模式”，过去的商业模式过于追求快速做大，而往往忽略了企业经营的本质，在这个地方做出了返璞归真的归纳。作为商业模式，始终要回到“提供什么样的产品、如何销售、怎么赚钱”这三个课题上来[1]。

5 战略创新

在整个模型的第二部分，将战略绩效管理系统重新命名为“战略执行系统”，在商业模式确定之后，企业所面临的主要问题其实就是竞争战略的制定与执行的问题。

首先是战略目标的设定，战略目标既与企业的长期发展目标有关，也与企业的模式本身、项目设定目标等有关。设定目标的工具有很多，在这里不再赘述。

从战略到执行，需要一个计划系统。首先是公司级的计划，公司级的计划来自战略解码的过程。战略解码类似于企业的战略研讨会的模式，区别是简化了原先比较复杂的管理工具的使用，更多的是顾问在每个小组发挥主导作用，使得公司管理团队的经验和智慧得以升华，从而为公司实现战略目标的路径拨开迷雾。

而战略的有效落地所依靠的是强大的组织能力。在中国企业崛起的过程中，有强大组织力的企业才能在激烈的市场竞争中取胜，也只有这样的企业，才能拥有真正的可持续发展的能力，譬如华为。

要有效地实现商业模式落地和贯彻战略规划，在组织力方面要具备三种能力，即战略执行能力、团队专业能力及企业文化机制，将之总结为三个力系统：执行力系统、团队力系统及文化力系统。

图2 CTU-Model2.0

其中，执行力系统指战略自上而下执行到位的能力，这种能力指的是目标的一惯性以及战略的执行绩效水平。基于卡普兰的战略地图以及平衡计分卡的实践经验，以及针对策略分析的鱼骨图分析法和跟踪过程的“四会制”，对整个系统进行了基于组织执行效率的设计，并设计出了ASPF 绩效飞轮，使得其更符合中国企业的管理实践的能力和需要[2]。

团队力系统的建设目标是使得公司战略执行具备相应的团队作战能力、单兵能力、团队士气和长期作战的韧性。其中包含了基于战略的组织架构设计、SSB 薪酬激励法、CGBP 招聘法等建设团队能力的方法工具。

文化力系统的目标是建立企业长期发展的基石，增强员工的使命感和幸福感，并使得公司上下在长期发展目标、企业社会价值创造上形成共识。这解决了公司制度和流程解决不了的一些管理问题，如对错、情理等课题。也同时解决了长期战略方向的问题，一个企业有了使命、愿景、价值观，才真正有了灵魂。而文化力形成的关键是实现公司企业文化的闭环，这是以往阿里、华为等公司的成功要义之一。

6 结语

综上，企业的可持续发展是一个系统工程，这个系统涵盖了价值创新、商业模式、竞争战略和组织力等方面，并在此基础上形成了价值创新战略系统，即企业转型升级模型2.0 系统，为中国民营企业的可持续发展提供了一个系统化管理的方法论与管理工具箱，是中国本土化管理理论发展的一个新的探索和进步。