为什么说华为像水

孙黎

华为用更透明的方式报告各项业务，向各类利益相关者公布自己的绩效。透明，是最坦诚的沟通工具，也是一种勇于担责的态度。

我阅读过上千份公司年报或半年报，二十年前，作为上市公司董事，也曾亲自撰写过公司年报，但阅读华为这份半年报，更让我看到厚重的两个字——韧性。

组织韧性是一个新兴的管理课题，是指一个组织吸收各种内外部压力，尽管存在逆境的情况下，仍然可以保存提高运行作用的能力，也是一种反脆弱的能力。最能体现组织韧性的比喻就是水。

孙子崇尚水的韧性，指出“夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚；水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜，谓之神。”

陈春花和刘祯提出“水样组织”，是指组织像水一样可以主动、灵活地应对环境变化的动态组织，具有坚韧性、个体能动性、动态适应性及融合性的特征。

陆亚东和符正平则认为“水”的组织包括动态、灵活、适应、渗透、开放、持续等特征。

要淬炼组织韧性，我认为企业需要培养这些特质：

1.灰度思维的领导力

哈佛商学院小约瑟夫·巴达拉克教授在《灰度决策：如何处理复杂、棘手、高风险的难题》一书中指出，灰度问题是“那些高难度、极其复杂又充满不确定因素的问题，是我们工作和生活中面临的难以解决却又拷问人性的问题。”

任正非如何解决这些问题呢？在《管理的灰度》一文中，任正非提出：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。

合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”

仔细观察任正非的各种决策，经常能看到矛盾或对立的两种影响因素，例如：

在企业大盈利的时候，认为华为的冬天即将来临；要进一步购买高通等美国公司的芯片，但在内部又设立蓝军备胎，十年磨一剑，研发麒麟高端芯片；他能在各种矛盾中形成灰度的对策——也就是说既退又进；既外又内；既分权又制衡；既竞争又合作；既坚持方向，又妥协宽容；既秉持原则，又务实达变……

2.损益相济的共同体生态

西方企业在各种合作中为了避免“双输”，总是提“双赢”和“多赢”的概念。

但华为与其他企业合作时，不仅是自身的发展，而且是与各类利益相关者共同发展，实现包容式发展。

任正非的管理哲学是：“我们担心美国、欧洲、日本的企业落后了，他们落后了，独剩我们，我们就被孤立了。所以我们攻进无人区后，要先建立规则，这个规则不要利已，要利他，这样才能和别人合作得更好。”

从灰度思维出发，就可以明白各种损失或获益其实是相济而成，相得益彰的，通过利他，反而更能让组织在一个良好的共同体生态中生存，即使大环境受到破坏，共同体生态可以让各种物种共存，形成客户、公司、员工、供应链的“利益共同体”，使组织更具韧性。

3.敏捷的组织能力与研发能力

华为的净利润率仅为8.7%，远远比不上同为高科技企业的阿里与腾讯。但华为计划在2019年研发投入高达1200亿元，从而筑起高高的护城河。华为虽然已经成为大象，但在任正非的督促下，依然“让听到炮声的人呼唤炮火”。

组建面向客户的“铁三角”基层作战单元，让年轻人到蓝军队伍磨练，无处不体现敏捷的一面——这是一种在稳定与灵活中的“灰度”，这种“混序”结構可以让组织对外部环境的变化做出快速的响应。

4.韧性的供应链管理

华为董事长梁华在年报发布会上说：“不管在什么情况下，华为都将坚持开放合作，不会走向封闭和狭隘的自主。我们希望与产业链伙伴合作共赢，共同为全球客户创造价值。”

但产业链也会因政策环境而变化，这就要就企业预先发现各种风险、预查供应链上的各种相互依赖性。华为在中兴、孟晚舟事件后，就已经开始对各种零部件囤货，并仔细研究整个供应链上的各种相互依赖性，发展备胎，从而能形成韧性的诊断。

总之，华为的韧性成长与小米的风口成长、瑞幸咖啡/滴滴的补贴烧钱成长很不同，“在攀登信息通信技术的珠穆朗玛峰时，华为选择了最难走的一条路”。

像华为这样能韧性成长的企业就能像水一样不断流动、涌动未止，就如《易经》中“道”的力量，如水奔流、生生不息。

本文作者系美国马萨诸塞大学洛厄尔分校创业与创新副教授。