详解公立医院第一代委派制总会计师

文/夏培勇

公立医院委派制总会计师，终将成为医院管理者的战略合作伙伴。

在医改新形势下，随着现代医院管理制度的建立、完善，越来越多的大型公立医院可以看到总会计师的身影。

一方面，根据《中华人民共和国会计法》《中华人民共和国总会计师条例》《关于建立现代医院管理制度的指导意见》《关于加快推进三级公立医院建立总会计师制度的意见》等文件要求，2018年底全国所有三级公立医院全面落实总会计师制度。

另一方面，公立医院经济管理任务日益繁重，亟须具有把握行业发展规律，具有战略思维、创新思维的高素质、复合型经济管理人才，落实改革任务，强化医院经济管理，来推动卫生行业改革发展。尤其是三级公立医院业务量不断增长，经济运行日益复杂。如，上海的大型综合医院2018年医疗收入普遍超过40亿元，有的已经超过70亿元。

基于此，为落实医院总会计师职责、权限，保障总会计师参与医院重要经济事项分析和决策，充分发挥其专业优势，国家也把设立总会计师情况及其履职履责能力评价，作为三级公立医院绩效考核工作（55个指标之一）、大型医院巡查、医院等级评审等评审评价的重要指标。

不难看出，当前，各方对总会计师寄予很高期望，特别是委派主管部门希望第一代委派制总会计师成为一支讲政治、懂业务、会管理的高素质现代医院经济管理领导干部队伍，在优化公立医院经济管理、促进公立医院改革深化等方面发挥更大作用。

医院总会计师的两种模式

在实践中，公立医院设立总会计师主要有内部任命和委派制两种模式。

内部任命模式是在单位内部选拔符合总会计师条件的人选。在这种模式中，总会计师对本单位的财务和经济管理情况熟悉，能够较容易取得医院主要领导和职能部门的支持和配合，在参与医院经济管理工作中得心应手；缺点是总会计师的人事独立性和履行外部监督职能受到限制。

委派制模式则是基于现代医院管理制度，由出资人向医院派出总会计师，具有相对的独立性。这种模式下总会计师兼具双重身份，既是医院管理者，也是外部监督者，在工作中有相对的独立性。

相比内部任命制的总会计师模式，委派制模式更适合公立医院治理架构下的职能，但同时其先天需要解决的是：由于采用外部委派方式，总会计师面临与派驻单位的适应和磨合，开展工作的灵活度受限，对总会计师各方面的能力提出很大挑战，其履职难度比内部任命模式更大。

笔者认为，委派制模式更符合现代医院治理架构，但作为一个新事物，这种模式并不必然会大获成功，双重角色是委派制绕不开的难题。

委派制模式需要三方合力

当前，在委派制下，作为主角的第一代总会计师常有两个焦虑：第一个焦虑源自于主管委派单位领导对总会计师的殷切期望与总会计师自身履职能力之间的差距；第二个焦虑则是派驻医院的内部环境和总会计师期望的履职环境之间的差距。

笔者以为，要消除这两个焦虑，真正实施好委派制模式则需要主管委派单位、派驻医院、总会计师三方合力。

具体而言，在内外部环境上，主管部门应做好委派制模式的顶层设计，考核派驻医院制度落实情况以及总会计师的履职情况，推进该模式和谐、高效运行。派驻医院则要创造给总会计师履职良好的内部环境，从院长、书记再到分管的财务处和其他职能部门全力支持和配合总会计师的工作，切实保证总会计师作为行政副职领导享有的权限。而委派制总会计师们则须不断提升综合素质和履职能力。

积极履职“五建议”

习近平总书记指出：“一切向前走，都不能忘记走过的路；走得再远、走到再光辉的未来，也不能忘记走过的过去，不能忘记为什么出发。”

笔者认为，从各行业而来的第一代委派制总会计师，通过主管部门层层选拔考核委派到这个岗位，其初心就是发挥自身专业优势，弥补医院在财务管理水平和资金运营效率方面的短板，特别是企业来的总会计师，更希望把企业管理的先进理念引入到卫生行业中。尤其是当下公立医院面临深化改革、调整结构、提高质量、合理控费、便民利民的诸多任务，简单说委派制总会计师的使命就是履行出资人管理职责、确保国家医改政策有效执行，并使委派所在的医院经济运行健康及可持续性发展。

对此，第一代委派制总会计师不单是头顶光环的高级会计师，而且更重要的是在纷繁复杂的工作环境中必须要做到信念坚、政治强、本领高、作风硬。为此，委派制总会计师必须做好以下几个方面工作。

提高政治站位。在历史给予的机遇面前，总会计师作为医院行政副职领导，必须把对党绝对忠诚作为立身从政之魂，把讲政治放在第一位，树牢“四个意识”，坚定“四个自信”，坚决做到“两个维护”。严守政治纪律和政治规矩，廉洁自律，在重大原则问题和大是大非面前立场坚定、旗帜鲜明。

市场经济要求医院加强经济管理，讲求经济效益，通过财务管理实现合理利用资源，达到优化资源配置的目的，但是绝不能只算经济账不算政治账。委派制总会计师没有很高的站位，不讲公益性，势必不能成为一名优秀的总会计师。

提升履职能力，成为院长的战略合作伙伴。委派制总会计师应逐渐成为院长的战略合作伙伴，参与医院决策制定。站在整个医院的立场上，提供自己的财务专业判断和信息，向院长提出长远发展战略之道，而非只提供财务会计信息或提出问题。

从上海的实践来看，委派制总会计师来自于医疗系统内外，且各有 优势。

来自系统内的总会计师熟悉情况，便于打开工作局面，但不善于吸收外部先进经营理念；来自系统外的总会计师多来自国有大型企业，具有较高的企业财务管理实践经验和一定的理论功底，但短板是不熟悉卫生行业。因此，委派制总会计师要努力补好自身短板，学习各项医改新政策、积极参加医院经济管理实务培训、学习国际国内先进标杆医院和企业的经验，提升自身履职能力。

善于协调各方关系。委派制会计师的工作有“三多”：一是涉及的内容多，医院几乎没有一项活动不涉及资金的；二是涉及部门多，除了要与行业管理部门和医院高层领导、相关职能部门有效沟通外，还要成为主管单位和医院沟通的桥梁；三是涉及关系多，医院外部如客户、税务、银行、财政、审计、政府部门等都需要进行有效沟通。因此，委派制会计师应有足够沟通能力与技巧，善于巧妙处理复杂的各种关系。

培养一支高素质医院财务人才队伍。作为财务领头雁，委派制总会计师不能一个人战斗，需要注重财务人员的吸收储备和人才培养，尤其是注重青年财务人才的培养来充分发挥医院财务团队在医院经营管理和提高经济效益中的作用。

委派制总会计师要做一个有情怀的人。须具备高度的使命感、责任心，敢担当、面对内外部各种困难，既有破旧立新的勇气，也有改革创新的智慧。