论医院绩效工资改革的难点及应对策略

王景瑶

摘要：效工资指的是以企业经济效益与劳动力价位来确定工资的工资制度。目前，医院绩效工资改革已经成为一种趋势，对医院发展起到重要作用。但是，在深化改革的过程中，也出现了激励不足、激励过度等一些问题，所以就需要医院不断优化方案，加强协调和沟通，促进医院改革与可持续发展。文章指出了医院绩效工资改革的难点，并针对这些难点问题提出了具体的解决对策，为今后的研究提供一些有力依据。

关键词：院绩效工资改革;绩效管理

一、引言

由于我国医疗服务市场竞争越来越激烈，再加上医患关系紧张以及财政拨款的有限，这些因素导致很多医院生存环境日益艰难。目前，医院绩效工资制度的实施并未得到较好的效果，阻碍了医院绩效工资改革的进程。为此，我们必须要采用有效措施加以解决，将绩效工资改革与医院的发展战略结合起来，因为医院绩效工资改革不仅关系到医院使命，而且也影响到医疗部门的发展。

二、医院绩效工资改革的难点

1. 对绩效工资改革缺少全面的认识

医院绩效工资改革的关键就在于员工对其有一个正确的认识，而通过调查研究发现，大多数医院都没有充分认识到绩效管理的概念，将绩效考核与绩效管理混为一谈，认为绩效管理就是绩效工资分配，所以就使医院出现了为绩效工资而考核的情况。不仅如此，员工也没有完全认同绩效工资改革，对其并不关心。由于思想认识不够，所以绩效工资改革的行动力明显不足，仍存在医院绩效工资分配的“大锅饭”现象。分配标准与改革前的变化并不明显，这一种新的工资分配制度对某些人的利益造成了损害，因此，这部分人就会对新管理体系的推行持有反对意见以便保护好自己的利益。在这种情况下，医院要想推行绩效工资改革就存在很多困难。除了上述情况外，医院职工也不认为他们能通过新改革而获得更大的经济收益，所以在改革过程中也是被动参与，坚持观望的态度。由此可见，不能顺利开展绩效管理工作，并且统一的绩效工资管理制度也没有建立起来。正是因为多方面问题的存在才使得绩效工资改革之路困难重重，新体系也难以持续推进，医院就无法实现自身发展目标。

2. 过度激励使医务人员逐利明显

所谓的过度激励就是指医院所采纳的激励案中，对医务人员及其所在科室的创收情况过于关注，如规定科室可以从创收收入中提取一定比重的奖金用做绩效工资来发放，那么医务人员的收入就与检查、药品等直接挂钩，这就等同于变相的激励了医务人员要增加收入，就得多开药、多检查。然而，部分医院在当前的管理体系下依旧有药品、器材回扣等问题存在，这些收入实际上也是一种隐性的绩效工资，这就意味着所开的药物越多，尤其是不在医保范围内的药，用的器材越贵，也就能获得越多的提成收入。基于这一形势，就会激励医务人员在不违反相关规定的前提下，采取逐利的行为，以便收入更高。

3. 绩效工资改革的保障资金有严重缺口

我国当前所推行的绩效工资改革主要是各级医疗卫生部门的绩效工资改革制度，尽管在全面推行医院绩效工资制度，但是仍存在资金严重不足的问题，表现为基本工资和绩效工资之间的比例难以确定以及无法协调政府补贴投入与医院自筹资金间的比例。所以，要想使绩效工资改革的良好效果得到更好的实现，就需要把握好工资的比例，将其应有的激励作用发挥出来。医护人员的收入主要包含两部分：一是基本工资;二是绩效工资，而工资来源的渠道主要有政府财政补贴和医院自筹资金。大部分要靠医院自筹，政府财政补贴只是绩效工资补助中的一小部分。所以，要把握好两部分工资间的比例，以免医院筹集资金出现不足。

4. 未实现全过程管理

绩效管理主要由四个环节组成，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈。目前，多数医院都将绩效管理认定为绩效考核，这就对绩效管理中其他的三个环节完全忽视了，也就没能形成一个完整的循环式绩效管理体系。首先，绩效管理过程中对医院发展的战略目标缺少正确认识，也没有一个严密的绩效计划。一些医院在绩效管理中没有紧密结合医院的发展战略目标，由此导致绩效管理过程中很难统一起医院整体、部门和个人目标，影响医院实现整体绩效。一方面，主要因为当前很多医院战略与风险管理理念还没有引进过来，对医院的规划发展还处于美好设想阶段，也没有将战略发展目标彻底落实，从而使绩效管理存在盲目性，根本无目标可依;另一方面，即使医院的战略目标已经制定出来，但是无法与绩效管理目标相契合，那么就存在着一定的滞后性。其次，缺乏合理性、科学性的绩效考核指标。近年来，我国正如火如荼的开展医院绩效管理工作，手段也在日新月异的发展，绩效考核由最初侧重经济效益指标的评价逐渐发展到考察医疗護理质量及安全、患者满意度、医德医风等综合指标。尽管增加了考核的广度，但考核的深度也在不断推进。因数据有一定的局限性，所以很难精细化设置考核指标及权重，结果就简单粗暴的设置指标，没考虑特异性及差异性，一刀切现象大量存在，不利于科室发展。再次，流于形式的绩效辅导。医院实施绩效管理过程中，对部门和员工进行辅导可以发现工作中的潜在障碍，及时进行纠正。但是，大部分医院经常会忽视这一步骤，使绩效辅导停留在形式上。最后，健全有效的绩效反馈机制。绩效管理循环中，绩效反馈是必不可少的环节，有效的绩效反馈能将管理过程中的问题及时告知科室和员工，以便进行改进。但是，当前的绩效反馈仍是停留在数据上，缺少深层次的分析，无法指导临床科室工作。

三、医院绩效工资改革的应对策略

1. 科学制定绩效工资方案

第一、对国家政策要加强研究。在绩效工作方案制定时，医院要以国家最新政策为基础，不可违背政策。所以，应对国家有关政策做全面梳理，以此为依据制定出与医院实际的绩效工资相符的方案。第二、加强研究医疗行业内医院绩效工资方案。目前，各地都在根据自身情况来制定更完善的绩效工资方案，从而摆脱“以药养医”等带来的尴尬。因此，绩效工资方案的制定就需要充分的借鉴这些成功经验，使改革成本降低。第三、对医院本身做深入研究，不仅要研究医院财政拨款，更要研究医疗业务收入、不同岗位医务人员等基本情况，使绩效工资方案的制定有依据。

2. 加强有效沟通

在制定绩效工资的过程中，应该让员工加入进来，并与员工加强沟通。一般来说，可以让医院各科室员工共同去讨论医院绩效管理目标书等，员工参与绩效管理全过程，同时还要建立起员工的个人绩效目标，个人业绩在得到改进的同时也能够提升业绩水平，使他们能真正意识到新改革体系带给他们的经济收益。

3. 筹集资金渠道需要拓宽

绩效工资改革中出现的资金不足问题对于医院来说是一个重点问题，医院应对其有个清楚地认识。保证资金提供的基本原则，还要制定出一套合理方案，针对绩效工资改革出现的资金漏洞问题应及时找出来，规划好资金的筹措问题，以免矛盾的发生。除此之外，与政府多交流沟通，广辟筹资渠道，采用有力对策力求与自身情况相符的财政补贴资金。还可以从社会公共服务的广度去拓宽资金渠道，筹措方向确保明确，最大力度去争取投资资金，以便为大众更好的服务，获取到更好的社会效益。

4. 制定基于医院整体战略目标的绩效管理目标

按照战略管理的“整体最优原则”的要求，要通过制定医院宗旨、目标来协调各科室、各部门的活动，使它们最终形成合力。医院的整体战略目标是从四方面着手：财务、技术、人才及运营，财务战略是为了规划医院流动资本及解决资金的使用效率;技术战略是要求医院发挥特色优势，抓住机遇，多开展一些新技术新业务，从而提高医院的社会效益及经济效益;人才战略则是解决人才培养、薪酬激励、聘用及梯队建设等一系列问题，为医院的发展提供后备支持;而运营战略的目的是以服务流程优化、构建科学的管理制度、改善就医环境等管理活动来支持和完成医院整体战略目标。

参考文献：

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[2]李颖.对医院员工的工资激励机制分析[J].财经界，2016（06）.

[3]张田.医院实行绩效工资改革的现状及思考[J].中国医院管理，2017（01）.

[4]周文.浅析医院绩效工资改革的瓶颈及解决途径[J].现代商业，2015（12）.

（作者单位：牡丹江市肿瘤医院）