高管权力概念重构及其影响的研究评述

史会斌

（西安电子科技大学经济与管理学院，陕西西安710126）

0 引言

权力被认为是人们社会生活的基本组成部分，其驱动着人类社会的互动及处理各种关系的行为［1］。在组织运营与管理过程中，权力同样居于中心地位，特别是在战略决策方面，权力影响着高层管理者的战略决策制定和实施，是组织战略决策的核心［2-3］。高管团队成员所具有的权力作为高管的一个重要属性特征，会影响其感知、思维及决策，也会影响与其他高管成员及其他利益相关者的互动［4］，从而成为对高管领导行为及战略选择研究的重要变量。现有研究在对高管权力研究过程中已经发展出了CEO 权力、CEO 支配度、权力均等性、权力集中度等不同的概念，但还缺乏对高管权力概念体系的系统性梳理，存在一定程度上的概念边界不清问题。同时在对高管权力影响企业战略决策及绩效的结果上也得出了一些不一致的结论，亟需通过对相关研究进行全面归纳总结，发现存在的问题并提出未来的研究方向。

本文首先基于权力主客体的不同，对高管权力的概念进行系统分析，从治理结构和组织结构视角提出高管权力的主要类型及其定义，从而完成对现有高管权力概念体系的梳理。然后分别对解释各类型高管权力影响企业战略决策和绩效的主要理论进行分析，并对相关实证研究的主要结论进行评述。接着对公司治理情境下高管权力的影响进行总结分析，以揭示高管实际拥有的权力对企业战略决策和绩效的影响［5］。最后指出现有研究的不足及未来的研究方向。

1 高管权力的概念体系

虽然对高管权力的研究一直是战略和治理领域的热点，但是学者赋予高管权力的内涵存在很大差异，在具体测量指标的选择上也缺乏系统的逻辑分析，使用的测量指标有50个之多［5］。实际上，高管权力定义和测量指标的不一致性已经成为阻碍该领域研究进步的一大障碍。本文认为，对高管权力的理解需要从权力的定义出发，理清高管权力的内涵、类型、维度及测量的取向，才能使关于高管权力的研究进一步深化。

Pfeffer［6］认为权力是个人通过自身能力的发挥，对他人或组织行为产生影响，从而实现既定的目标。Eisenhardt & Bourgeois［7］认为权力是个体通过特定方式来影响和改变他人或者团体行为的一种能力。Finkelstein［2］把权力定义为个体施加其意愿的能力。从这些经典的定义中，可以看出权力是一个“关系型”的概念，这必然涉及到权力的拥有者（主体）和权力的影响对象（客体）。如果在不指明主体和客体的情况下，对权力内涵的定义必将是模糊的。正是由于有些研究未对高管权力的主客体进行澄清，才导致高管权力内涵的差异和测量指标的多样性。

在企业战略决策过程中涉及到的直接参与者包括高管团队和董事会［8］。高管团队（Top Management Team，简称TMT）包括CEO及直接向其汇报工作的人员［9］。当以高管团队为研究焦点时，高管团队是权力的主体，董事会是权力的客体。但是由于CEO 的特殊地位和角色，在很多时候，特别是CEO 在高管团队中的权力比较集中时，CEO 可以作为高管团队的一个替代分析单元［2］，此时CEO 也是权力主体，董事会是权力客体。在战略决策过程中还涉及到高管成员之间以权力为基础的互动，这时高管成员之间互为权力的主体和客体，当在高管团队内部把CEO 作为一个特别的分析对象时，CEO 是权力主体，其他高管成员是权力的客体。

如表1 所示，依据不同的权力主体所影响的权力客体，把现有研究中的权力类型归为四类：CEO 治理权力、高管团队治理权力、CEO 支配度、高管团队权力均等性。CEO 治理权力反映了CEO 对董事会施加影响的能力，高管团队治理权力是高管团队作为一个整体对董事会施加影响的能力。之所以把相对于董事会的权力称为治理权力，是因为董事会和高管之间的关系是在公司治理框架之下反映出来的，更多地表现为企业的一种治理结构安排。CEO 支配度反映了CEO 对其他高管成员施加影响的能力，高管团队权力均等性反映了高管成员之间相互施加影响的能力，它们更多地表现为企业高层决策的一种组织结构安排，是对高管团队决策质量和效率权衡的结果。高管团队权力均等性不仅仅包括权力在单个高管成员之间的分布，也包括权力在不同组别高管之间的分布，例如，Patel&Cooper［10］对高管团队中家族成员与非家族成员之间权力均等性的研究。综合以上各类型高管权力的定义，我们可以给出高管权力的一个综合定义：高管权力是高管团队及其成员在战略决策过程中对相关主体施加影响的能力。

表1 高管权力的类型及定义

要对各类型高管权力进行测量，还需要进一步明确权力的维度，Finkelstein［2］提出的权力维度广为接受，他认为高管成员的权力包括结构权力、所有权权力、专家权力和声望权力，某一高管的权力是这些维度的综合。也有研究把Finkelstein 提出的权力维度进一步合并，认为高管的权力包括正式权力和非正式权力［11-12］，正式权力与结构权力和所有权权力相对应，非正式权力与专家权力和声望权力相对应。

在对高管权力的类型和维度有了清晰的认识后，进一步按照高管权力各类型的定义对现有研究中提出的测量指标进行分析，判断其反映的是哪个主体影响哪个客体的能力，并判断其属于权力的哪个维度，从而在测量指标的选择上形成一定的逻辑性，避免现有研究中可能出现的高管权力定义与测量匹配度不高的情形［13］，增强不同研究之间的可对比性，促进理论的发展。

由于现有部分研究在“CEO 权力”和“管理层权力”这一个概念的使用上存在定义不明晰的问题，所以在以下对现有研究进行综述过程中，将不使用这两个术语，而使用各文献中与表1 中对应的术语进行表达。对于没有明确界定CEO权力影响对象的研究，如果是从代理理论出发进行分析，则把其归为对CEO治理权力的研究，若从团队过程相关理论出发，则把其归为对CEO支配度的研究。对管理层权力的研究则使用测量方式进行归类，对使用CEO个人属性的相关指标进行管理层权力测量的研究，把其归为对CEO治理权力的研究，否则把其归为对高管团队治理权力的研究。

2 CEO治理权力的影响

CEO是TMT的核心成员，是对企业过程和结果最终负责的人［14］，同时CEO 也是董事会与高管团队之间的重要枢纽，其战略决策受董事会的影响，也会影响董事会的决策。把CEO影响董事会的能力称为CEO的治理权力。CEO 治理权力与有些研究中的董事会权力是一个硬币的两个侧面，例如研究中的董事会权力就是CEO治理权力的另一个侧面，反映了董事会影响CEO的能力［15］。

CEO治理权力主要通过改变CEO的风险偏好来影响战略决策。经典的代理理论基于风险规避假设，认为高管不愿意做出风险性决策，而权力的增加会强化CEO 的风险规避偏好。但是从社会心理学中发展出来的权力接近抑制理论认为权力本身会影响人们的风险偏好，权力可以使个体更关注潜在的内在收益，而较少关注威胁，从而增加而不是减少冒险行为［16］，因此随着CEO 治理权力的增加，CEO 可能成为风险追求者［17］，而不是风险规避者。

实证研究对以上两种理论解释都提供了支持，吴卫华、万迪昉［18］和Pathan［19］发现CEO治理权力与企业风险承担负相关，而Galema & Lensink［20］和李海霞、王振山［21］则发现CEO治理权力与企业风险承担正相关。与风险承担伴随着的是企业业绩的波动，Adams & Ferreira［22］、Galema & Lensink［20］、权小锋等［23］的研究都发现CEO 治理权力越大，企业的业绩波动越大。除了直接对风险承担影响的研究外，现有研究也发现随着CEO治理权力的增加，CEO越有可能使用权力进行过度投资以谋取私利［24-27］。现有研究也对CEO治理权力在企业并购决策和研发投入决策方面的影响进行了分析，赵息、张西栓［28］发现当CEO 权力缺乏制衡时，并购成为高管实现个人收益的手段，而企业本身并不能实现预期的并购价值。周建、金媛媛［29］和Chen［30］认为CEO 治理权力可以通过调动董事会资本对企业的研发投入产生影响，夏芸［30］发现以CEO为代表的高管层的权力会降低股权激励对研发投资的影响。

由于CEO治理权力是多维度的概念，对其各个维度进行分析能够更加深入理解权力的影响。一般采用代理理论分析结构权力和所有权权力的影响，而采用信息不对成理论分析专家权力的影响，采用资源依赖理论分析声誉权力的影响。基于这些理论，胡明霞［31］发现CEO治理权力中的结构权力负向调节创新投入与绩效之间的关系，而声誉权力正向调节创新投入与绩效之间的关系，专家权力和所有权权力都与技术创新投入和企业绩效正相关。宛晴、胡国柳［32］发现结构权力与创新投入负相关，所有权权力和声望权力与创新投入正相关。史会斌、杨东［33］认为CEO治理权力会影响企业的双元创新，发现CEO的结构权力与企业的相对探索式创新水平负相关，而CEO 的所有权权力、专家权力和声誉权力都与企业的相对探索式创新水平正相关。刘锦、王学军［12］发现CEO 正式权力与企业绩效呈倒“U”型的非线性关系。

综上所述，现有研究主要支持了风险抑制理论的逻辑，大部分研究发现CEO治理权力会增加企业的风险，与企业的过度投资行为相联系，会降低企业的并购绩效。对CEO治理权力各维度的单独研究发现，不同的权力维度会对企业的创新行为产生差异化的影响，结构权力的负面影响以及所有权权力的正面影响支持了代理理论的解释。

3 CEO支配度的影响

虽然CEO在TMT中居于中心地位，但是CEO并不是一个人制定决策，而是和其他高管一起决定企业战略的制定和实施。CEO 对其他高管成员的影响能力决定了高管成员之间的互动过程，从而对企业战略决策具有重要的影响。CEO 支配度是指在高管团队中CEO相对于其他高管成员的权力［34］，反映了CEO 把其意愿施加给其他高管成员的能力。CEO 支配度的最大作用就是赋予CEO在其他高管反对的情形下进行单边决策的能力［15］。

CEO 支配度的影响可以通过权力接近抑制理论、信息处理理论以及高管政治行为理论进行解释。权力接近抑制理论认为CEO对TMT的支配度越大，其风险偏好的水平就越高，从而导致极端战略的形成［35］，而信息处理理论认为CEO对其他高管具有压倒性的权力会限制其他高管在战略决策中贡献信息，从而降低决策的质量和创造性，减少替代方案的数量［34］，不利于企业绩效的提高。高管政治行为理论认为，一方面权力集中在首席执行官的程度越高，则其余的高管越有可能联合起来与首席执行官制衡；另一方面权力集中的CEO会倾向于采用某些政治策略来控制并且限制信息的流动，用以维持其对其他高管的权威［7］，这些都会增加高管之间的冲突，并影响企业的战略选择。除了这些视角，有些研究从决策过程出发，认为CEO支配度与决策效率正相关，有利于企业快速做出决策应对环境的变化［36］。

基于以上的理论视角，实证研究发现CEO支配度与企业的绩效负相关，而且在动荡的环境下更加突出［34］，但是也有研究发现在中国背景下CEO 支配度与企业绩效正相关［36］。CEO支配度可以显著地削弱行业标准对高管战略决策制定的影响，从而更容易使企业制定偏离行业标准的战略决策［15，37-38］，但是在公司出现困境的情况下，具有较高支配度的新任命CEO会很少实施战略变革以改善企业绩效［39］；CEO支配度也会影响企业的战略风格，CEO 权力越大，战略风格越趋向于风险型，反之CEO权力越小，战略风格越趋向于稳健型［35］。高的CEO 支配度还会增加企业的多元化并购行为［10，40-41］。另外，CEO支配度在整合高管团队异质资源方面也发挥着重要作用，姚冰湜、马琳［13］发现CEO支配度能够有效缓解高管团队职能异质性对企业绩效的负向作用。

综上所述，CEO 支配度使CEO 具有了“独断专行”的能力，这总体上会使公司执行一种极端化的战略，从而导致企业绩效波动加大。但是CEO支配度在整合高管团队异质性资源方面能够发挥积极作用。

4 高管团队治理权力的影响

高阶梯队理论认为组织的领导过程是一个高管团队成员共享的活动，反映了他们的集体认知能力，因此集中于TMT比集中于CEO的研究能够提供关于组织结果更好的解释［42］。鉴于此有些研究分析作为一个整体的高管团队，而不是CEO相对于董事会的权力所产生的战略影响。我们把高管团队相对于董事会的权力称为高管团队的治理权力，是指高管团队影响董事会的能力。

对高管团队治理权力的影响主要是基于代理理论，认为高管团队的治理权力会使他们“俘获”董事会，从而追求个人利益而损害股东的利益。在具体的实证研究方面，李维安、刘振杰［43］的研究发现董事会相对权力（高管团治理权力的另一面）越大，企业的产品市场竞争力越强；魏贤运、柴小康［44］研究了高管团队治理权力与企业研发支出政策选择的关系，发现高管团队治理权力越小，企业越会倾向于资本化研发支出。虽然理论分析认识到研究高管团队治理权力的必要性，但是相关的实证研究还比较少，这主要是由于当高管层的权力比较集中时，CEO 治理权力可以作为高管团队治理权力的替代［2］，而且对CEO 进行研究，对象更加明确，权力的测量也更好操作。

5 高管团队权力均等性的影响

高管团队作为一个整体对企业的发展负责，就要求不同高管成员之间通过责任和权力的分配完成协作［45］。而权力的分配和运用直接影响了高管团队的互动过程，从而会影响到企业调配资源以及分析外界信息的能力［37，46］，所以高管权力分配对企业的成功至关重要。因此对高管团队内部权力分布的研究就成为高管权力研究的一个重要方面。研究中一般都关注权力在不同成员或者在不同组别的高管成员（例如家族成员高管和非家族成员高管）之间分布的均等性及其产生的影响。

高管团队权力均等性的影响主要通过信息处理理论进行解释，认为均等性的权力分布能够提高决策过程中的信息分享，增加创意和高质量替代方案的产生，增强执行决策的凝聚力［36，47］，而不均等的权力分布则会产生相反的结果。但是不均等的权力分布可以创造一个高效的、公平的决策规则［36，47］，减少由于企业内部各方议价和冲突而导致的决策效率低下及机会的错失。因此优化高管团队内部权力配置是提高团队的决策效率，从而提升企业绩效的重要途径。

关于高管权力均等性对企业绩效影响的实证研究发现了一些不一致的结论。曹晶&杨斌［36］发现高管团队权力不均等性与企业绩效存在负相关关系。Smith&Houghton［47］发现高管团队权力不均等性与企业绩效正相关，但是同时也发现存在权力二人组现象，即当权力大部分集中在两个人、且这两人的人口统计学特征（主要是年龄和行业经验）差异性较大时，企业绩效较高。这也就提示需要对权力的绝对极化或者绝对的平均都进行慎重的思考。另外Patel&Cooper［10］研究了权力在不同组别的高管团队成员之间的分配，他们发现在家族企业中，家族成员高管和非家族成员高管之间结构权力的均等性会增加企业的绩效。Krause&Priem［41］研究了联合CEO情况下，两个CEO之间的权力距离对企业绩效的影响，发现联合CEO之间的权力距离与企业绩效正相关，但是这种正向作用随着权力距离的增加会减弱。

另外的一些研究关注高管团队权力均等性对战略行为的影响。Greve&Mitsuhashi［11］发现高管团队权力不均等性会增加企业多元化战略变化的水平。刘兵、高雪冬［46］研究发现高管团队权力均等性能够提升企业战略柔性，同时也能增加企业战略构想的多元化程度。卫旭华、刘咏梅［48］发现高管团队权力不均等会对企业创新强度产生间接促进作用，即权力不均等首先促进较高的任务型断层强度，进而产生较高的企业创新强度。林明等［49］提出了混合高管结构权力平衡的概念，从高管代表的股东类型把高管分为代表国有股东的高管与代表非国有股东的高管，并认为混合高管结构权力平衡有助于提升作为少数不同性质股权代表的高管参与决策的积极性、对组织的承诺和归属感，促进不同性质股权代表的高管间合作和相互信任、降低他们的价值观冲突，促进高管团队目标的统一，从而有利于企业开展突破式创新活动。

高管团队权力均等性的研究提示我们，进一步发掘高管成员的分类并对其权力均等性的影响进行研究有利于揭示高管团队的互动及决策形成过程，从而深化高管权力的研究。比如在高管性别多样化普遍受到学者重视的背景下对女性高管权力进行研究，在我国企业国际化进程日益加快的背景下对具有国际经验的高管的权力进行考察等。

除了以上对每种类型高管权力的战略影响进行研究外，很多研究也强调同时研究不同类型权力之间交互效应的重要性［15，36，47］，认为一种权力的效应依赖于其他类型的权力，权力的影响需要综合考虑各种权力共同作用下的综合效应。Tang&Crossan［15］研究了CEO 支配度对企业战略偏离的影响，同时研究了董事会权力（从定义上即为CEO治理权力的另一面）的调节作用，发现CEO支配度与企业的战略偏离行业标准正相关，而董事会权力越大，CEO 支配度与企业的战略偏离之间的关系越弱。

6 治理机制对高管权力作用的影响研究

虽然高管权力是影响企业战略决策的核心变量，但是企业的战略决策是企业内外部各方利益诉求和权力较量的结果，因此要深入认识高管权力的战略影响，就需要在更加广泛的背景下考虑对高管权力产生约束或支持作用的各种机制［15］。也就是高管团队作为企业最重要的利益相关者之一，其所拥有的权力及其对企业战略的影响受到代表其他利益相关者力量的治理机制的影响［50］。只有通过董事会、股东、控制权市场等这些内外部治理因素对高管权力的治理，才能从对高管基础权力的研究转向实际权力的研究，从而分析“真正的”而非“表面的”高管权力的影响［5］。以下我们就从董事会、股权结构和外部治理机制三个方面对治理机制影响高管权力在战略决策中作用的研究进行分析。

董事会对高管团队具有监督和建议的作用，而董事会的特征决定了其作用的发挥程度。因此，现有研究主要从董事会特征出发，研究其和高管权力共同作用下对战略决策的综合效果。吴卫华、万迪昉［18］发现董事会持股负向调节CEO治理权力与公司冒险倾向的关系，董事会持股比例越高，CEO 治理权力与公司冒险倾向之间的负相关关系越弱。徐静［51］发现独立董事作用的增大会抑制CEO治理权力增大所引起的资本支出水平提升。Haynes&Hillman［52］发现随着CEO治理权力的增加，董事会资本宽度和深度与战略变化之间的关系会变弱。Chen［53］发现CEO 治理权力可以更好激发董事会贡献战略性的建议和资源，从而会强化董事会资本与R&D 投资之间的关系。Malekzadeh&Mcwilliams［54］的研究发现市场对公司接管条文修订后的市场反应受到CEO治理权力、董事会所有权和外部董事比例之间共同作用的影响，这些治理变量的共同作用决定了是代理理论还是管家理论有更强的解释力。

股东作为公司的出资人，为了保证投资的收益就要对管理者的行为进行监督，但是由于不同类型的股东其风险偏好是不同的［55］，因此其对高管的监督作用也是有差异的。现有研究主要分析了股权集中度和股权性质对高管权力进行战略决策过程中的制衡和影响作用。李维安、刘振杰［43］研究认为对于不同程度的股权集中度，股东和董事会对管理层的监督有替代或互补效应，在股权分散时，董事会权力（本研究中高管团队治理权力的另一面）越大，公司产品市场竞争力越小；而在股权集中时，董事会权力越大公司产品市场竞争力越大。权小锋、吴世农［23］研究了股权性质对CEO治理权力的效应的影响，发现由于国有企业所有者缺位及追求非经济目标的原因，导致国有企业CEO 的权力强度对公司业绩波动性的影响显著地高于非国有企业。宛晴、胡国柳［32］研究了股权性质对CEO 治理权力的四个维度的与创新投入之间关系的影响，发现相对于非国有企业，国有企业中高管所有权权力与企业自主创新投入之间的正向关系更强，国有企业中高管组织结构权力与企业自主创新投入的负相关也更强。另外的一些研究也发现，在国有企业中，CEO治理权力与资本扩张倾向［25］、资本支出水平［51］、风险承担水平［21］之间的关系更强。

外部治理机制是公司治理机制的重要组成部分，主要包括产品市场竞争、控制权市场、经理人市场、行政干预水平、法治水平、市场化进程等［26］。有效的外部治理机制能够约束高管权力的运用，使其决策结果与股东价值相联系。因此在对高管权力影响战略决策的研究中，考察外部治理机制的作用就十分必要。贺琛、陈少华［25］发现制度环境具有抑制CEO 治理权力所引发的资本扩张倾向。权小锋&吴世农［23］发现信息披露质量能够有效降低CEO治理权力加大所增加的经营风险。谭庆美、魏东一［56］发现产品市场竞争程度会影响CEO治理权力与企业价值之间的关系，当产品市场竞争激烈时，中国上市企业CEO治理权力对企业价值具有显著正向影响。但是当产品市场竞争较弱时这一关系是不显著的。李海霞、王振山［21］发现随着投资者保护水平的提高，CEO 权力对公司风险承担的影响程度将显著下降。谭庆美、陈欣［26］发现，外部大股东持股比重越高、产品市场竞争越激烈，越能有效抑制CEO治理权力引起的过度投资行为。

除了以上研究某一种治理机制对高管权力的制衡作用外，也有研究分析了综合性的治理水平对高管权力运用的影响。Patel&Cooper［10］研究发现企业良好的治理水平能够降低某一高管（或者某一组别高管）的在战略决策中的主导性，保证其他高管团队成员的贡献被结合到决策制定中来，因此公司治理水平越高，权力均等性与企业绩效之间的关系越强。

7 结论及未来研究方向

本文从权力的定义出发，对高管权力的概念体系进行了梳理，提出高管权力包括CEO 治理权力、CEO支配度、高管团队治理权力和高管团队权力均等性四种类型，并对四种类型高管权力影响企业战略行为和绩效的重要理论及实证研究进行了评述。同时本文也对制约和激励高管权力运用的公司治理机制的影响进行了评述，以明确高管权力的的“真实”影响。通过本文的评述发现未来的研究可以在以下方面继续推动高管权力影响企业战略行为和绩效的研究。

一是在研究过程中明确所研究的高管权力的类型，并依据定义构建符合权力类型概念内涵的测量指标体系。概念是研究最基础的元素，对概念清晰明确的定义是探讨相关问题的前提。但是在对高管权力的研究中，学者赋予高管权力的内涵存在很大差异，使用的测量指标有50个之多，定义和测量指标的不一致性已经成为阻碍该领域研究进步的一大障碍。因此需要从权力最基础的定义出发，理清高管权力的类型和维度，并在此基础上构建测量指标与高管权力类型和维度之间的逻辑关系，增强不同研究之间的可对比性，促进理论的发展。

二是开展高管权力对具有“冲突型”或“悖论型”的双元战略决策影响的研究。针对“超竞争”环境下企业可持续发展的挑战，理论界发展了组织双元的概念，认为企业只有同时追求以谋求短期利润、当前产品改进和现有市场维护的利用型战略和以谋求长期成长、新产品开发和新市场拓展的探索性战略，才能够形成可持续的竞争优势［57］。但是现有研究主要分析了高管权力对公司风险承担、创新投入、资本投资、多元化、战略风格等单一型战略决策的影响，而对高管权力与“冲突型”或“悖论型”战略决策关系的研究很少分析。高管权力作为企业战略决策的核心变量，在以战略双元性为代表的“冲突型”或“悖论型”战略决策中也发挥着关键影响，因此研究高管权力在企业实现战略双元中作用就十分必要。

三是研究不同类型权力交互作用下的战略决策。高管们做出的战略决策是在多种类型权力交织和共同作用下形成的。因此对高管权力影响的认识需要综合多种类型的权力，研究他们共同作用下战略决策的形成过程。虽然很多学者已经指出这一研究方式的必要性，但是进行系统论证的还很少［15］，需要未来的研究进行关注。

四是拓展公司治理机制对除CEO治理权力之外的其他类型高管权力决策效果的影响分析。无论是作为一种治理结构，还是作为一种组织结构安排，高管权力必定是在治理结构的框架下来运行的，因此对高管权力“真实”作用的研究离不开对治理结构和治理机制的分析。而现有研究主要集中于分析治理机制作用下CEO治理权力和战略决策之间关系的变化，而未有效分析治理机制作用下，其他类型高管权力及其交互效应对战略决策影响的变化。因此进一步的研究应充分挖掘治理结构和治理机制对各类型权力及其交互效应在战略决策中发挥作用的影响。