财务共享中心业务流程优化研究①

康小晔 朱新科 张海霞 祝子丽

摘 要：共享服务的本质是流程的共享。财务共享服务中心建立的过程，实质就是财务流程再造。对财务共享中心的流程优化和设计，可消除业务处理中不增值甚至低效的行为，提高流程的经济效益，在此同时消除部门壁垒，激发员工工作积极性、降低企业风险、并且清晰相关部门全力与职责的界限，从而在整体上提升企业运行效益和竞争能力，故必须努力优化财务共享中心业务流程，解决流程运作时的各种问题，努力达到流程最优化。

关键词：财务共享中心 业务流程化 标准化

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2019）01（b）-178-02

随着中国经济的不断发展，越来越多的中国企业在走向国际化的同时不断扩张，世界500强企业中中国企业所占比重越来越大，但由于管理控制体系的欠缺所导致的企业运营也问题日渐显露，建立新型财务共享中心成为一种必然。财务共享中心流程的优化是财务共享中心建立的关键。企业建立财务共享中心就是想提高公司本身的整体效益，所以必须制定最优化的共享中心流程，以发挥财务共享中心的最大效益。

1 财务共享中心的基本业务流程构建

陈虎等（2008）在研究财务共享服务流程管理时提到财务共享服务主要包括应付账款流程、应收账款流程、固定资产管理流程、费用报销流程和总账流程[1]。在未得到技术支持之前，设想流程中各个环节较为分散，相互之间的关联性不强。

取得技術支持后，实际工作流程与设想流程存在较大差异。以中国交建为例，中国交建在建设财务共享服务中心的不断尝试中，发现为推动业财融合，需先实现业务的标准统一。为此梳理了多个业务明细流程：为业务覆盖收入核算、应收账款核算、结算核算、人工薪酬、备用金及费用报销、物资合算、资产核算、资金收款、资金支付等，同时实现会计政策、会计核算标准、财务共享管理制度、资金管理、信息系统和信息标准的统一和规范。此外，从中国交建的业务流程图中可以发现集团将成本分析前移，将其设置在报账申请部分，横向沟通业务中心与资金中心，以此推动业财一体化，用统一的业务与会计流程，加强了对于业务资金的管控，做到管控前移。管控前移在极大程度上降低企业的运营风险，并横向打通业务部门与财务部门的隔绝，改善了传统财务部门只对业务活动进行完工后分析的僵化问题，在业务的初始阶段就对业务进行随时的监管和掌控，并且连接资金中心与业务中心，在加强管控的基础上推动业财融合。

通过对中国交建共享中心业务流程的了解，可以大致了解现今财务共享中心的业务流程模式。相较于构建之前的设想而言，实际运作流程更为复杂化，也更为细节化，所以构建财务共享中心业务流程中也存在着许多问题需要解决。

2 企业财务共享中心业务流程设计存在的问题

2.1 涉及较多利益冲突，业务汇总环节难以完成

第一，初建阶段职业分化难，正常流程难以运行。大部分公司在建立财务共享中心时，会将大量的业务从企业内部各个部门及分、子公司中分离出来汇总至共享中心。这样虽能提高企业内部业务的处理效率，简化业务流程，但也造成了企业各部门与共享中心之间的利益冲突。第二，业务转移难以进行，工作难以开展。对于企业各部门而已业务即利益，将自身业务分交由共享中心势必会导致自身利益流出。从而对共享中心产生抵触情绪，不愿将自身业务与共享中心合作。共享中心也将因为各部门的不配合，无法正常开展工作，效率降低，企业内部控制难度随之加大，工作流程也无法正常运转。第三，财务共享中心涉及地区范围广，不同机构协调难。由于企业规模较大，分、子公司较多，分布区域较广，容易出现项目分布在不同区域，或是项目涉及范围广泛的现象就会很频繁，那么对于哪些部门负责重点项目，哪些部门负责其他项目的安排就容易引起矛盾，责任划分不明确。

2.2 传统业务流程难以改变，共享服务推进难

长期以来，我国绝大多数国有企业一直沿用传统的财务管理流程，集团有直属财务总部，下设分子公司有其独立核算的财务部门年末，季末进行对总公司的报账汇总，而建立共享中心则意味着总公司对各个分子公司的账目进行直接掌控，新型的财务共享模式必将与传统财务模式产生冲突，这也容易造成集团内部意见的不统一，如何降低传统财务的影响以顺利推进财务共享中心的建立对集团来说是一个考验。且受传统财务报账习惯影响，业务人员在平时不报账，共享中心员工业务量少，“无事可做”，而等到月末，季末，年末时由于临近关账，业务人员将平时积压的大部分未报账目进行扫描录入，业务报账工作量猛增，致使共享中心业务分配时间的不均衡。管理者既不能按高峰业务量匹配编制，也无法动态调整业务与人员数量的匹配，造成忙闲不均等问题，这使得财务共享服务中心人员出现新的“期间冗余现象”正常的业务流程无法正常运行且共享中心工作效率低。

2.3 业务流程繁复，业务人员能力存在缺陷

吴玥瑭（2018）认为只有标准化流程、规范化作业流程才能提升财务工作的效率[2]。而有些集团公司的流程都是由内部子公司软件进行流程管理和流程再造设计，存在一些缺陷，如质量目标没有流程分析为基础，设计流程未充分考虑内控需求造成财务流程与业务流程脱节。张瑞君等（2010）基于中兴通讯集团管理实践发表了相关见解，他们认为在财务共享服务的过程中存在实物流、信息流、资金流[3]。如何利用信息技术保证三流有机融合成为构建财务共享服务模式需要解决的关键问题。实物流——各地分子公司发生的大量业务票据需要经过各地的归集、邮寄、接收、分发、归档等传递到财务共享服务中心。信息流——各地分子公司人员每天都要通过网络平台填写大量电子单据（如出差申请单等） ，从全国各地传递到财务共享服务中心。资金流物流、信息流流动的过程伴随着资金流在成员单位和财务共享服务中心之间的流动。如果电子单据的信息流、实务票据的实物流、资金结算的资金流在成员单位和财务共享服务中心之间不能同步进行，将会大大地影响业务处理效率，此外实物的频繁流转极易造成票据的丢失，服务质量无法保证，对财务共享服务中心形成很大的压力。共享服务中心业务的处理大多是在业务人员自行完成发票录入的基础上进行的，但由于业务人员的专业性限制，企业的业务部门不懂专业发票，不能进行正确的录入，致使前期的退票率较高、业务人员的重复录入等问题。导致业务部门不能及时的录入发票，共享中心不能及时的进行审核，最终降低共享服务中心的效率和价值。

2.4 信息处理环节风险高，查错追责难明确

瞿继伟（2018）在探究企业财务共享服务中心构建问题探究时，认为财务服务共享中心的运作依赖于大数据和云计算，将所有财务数据汇总处理，大大提升了信息的传输量和流通量，容易导致信息爆炸和滞留现象。目前信息数据的处理分析与过滤没有达到完全智能化，也会使FSSC工作有所诟病[4]。

财务共享服务中心是依靠现代电子信息技术建立起来的，所有的业务记录都会记录到企业的资源管理系统中，信息安全风险的控制不过关，将会对企业造成巨大的危害。且财务共享服务中心的共享性，对于信息的加密需要一定的手段，否则一旦造成企业内部财务信息泄密或木马入侵系统致使瘫痪，对于企业运营造成无法预计的损失。在信息录入环节，业务人员通过录入单据将信息传递给共享中心再由共享中心进行审核处理，由于共享中心与业务部门的分离，财务共享中心只能看到电子信息，而原始单据还在业务部门手中，造成信息的不对称，从而加大共享中心业务处理的风险，尤其在引进机器人后，由于信息系统存在不稳定性，更加大了风险控制的难度，如何对风险进行控制成为公司现阶段的问题。且在财务共享中心建设的初期，标准化、流程化、制度化建设尚不健全；即使业务系统已成熟完善，也可能因企业所处环境的改变存在较大的流程或制度漏洞，从而产生系统风险。这种风险难以避免，一旦发生将为企业带来不可预料的损失，故其责任由谁来承担？

3 优化企业财务共享中心业务流程的对策

3.1 业务处理标准化，环环相扣设标准

为确保财务共享服务中心在集团内更好的建设和实施，在需要集团内最高领导层的坚定不移的支持外，还需要其对一些阻碍共享服务中心建设的人员进行沟通交流，排除障碍。此外，集团相关管理人员需严格要求和规范集团内部各个部门及分、子公司间的业务衔接，确保相关可由财务共享服务中心处理的业务已实现从原部门的分离。并采用“无合同，不计量；无计划，不付款”的原则：集团内部各个部门及分、子公司首先针对此业务的开展制定相应的目标成本，并且在制定目标成本时，对其总量和单价进行控制，由此形成分包、材料、设备、周转材料方面的合同，再在上级的审核批复后向下级采购部门等相应的部门进行計量结算，然后再通过债务确认，和制定支付计划等步骤提出支付申请，等待上级集团的付款审批，最后取得付款凭证。并且在此过程中，对于各个部门及分、子公司对付款计划外的付款需求不予付款，需在各部门及分、子公司作出补充计划后再实行相应的付款审批与付款。在此种原则下，企业将业务与财务进行捆绑，做到各个阶段环环相扣，相辅相成，推动业财一体化。

3.2 实现业财流程化，加强业务培训

在发展初期，集团尚未对相关业务处理流程、报账环节流程有很好的程序设计，因此集团还需慢慢适应和磨合调整。集团可以先通过设立预处理模式来在共享服务中心运行中不断进行优化升级改造，通过反复的测试改造以实现程序最优，流程最优。业务信息录入是在业务人员自行完成发票录入的基础上进行的，但考虑到业务人员的专业性限制，以及企业的人员安排与工作效率，企业在进行业务人员入职培训时，可以相应的对发票录入等相关知识与技能的培训，从而改善前期退单率较高的问题。

3.3 限时报账促均衡，奖惩制度立规范

为解决财务共享服务中心出现“期间冗余”现象，集团可以规定每天按时或限时报账，以确保平日就可以完成的报账的业务及时报账，从而减少共享服务中心财务人员期末工作量猛增的现象。对于因为利息冲突，企业内部人员对共享中心的不满而恶意延迟报账、刻意增加中心工作量的现象，集团需制定相关的奖惩制度，对这一系列恶性现象进行严厉打击整治。

3.4 责任共担降风险，加强管控保运营

财务共享中心建立后，业务人员通过录入单据将信息传递给共享中心再由共享中心进行审核处理，由于共享中心与业务部门的分离，财务共享中心只能看到电子信息，而原始单据还在业务部门手中，由此易造成信息的不对称，加大了共享中心业务处理的风险，此外，在引进机器人后，由于机器人工作的不确定性和信息系统的不稳定性，更加增加了业务处理流通中可能存在的风险。因此建立风险共担机制则显得尤为需要，这种机制在避免相关人员逃避责任的同时，更是督促所有参与业务流通的人员尽心尽力实现业务的完美完成。当然也需将业务流通至于法律法规的约束下，以更好的规避风险。

参考文献

[1] 陈虎，董皓.财务共享服务中心的绩效管理及评估[J].财务与会计，2008（22）.

[2] 吴玥瑭.财务共享中心支撑企业战略发展：基于长虹的案例分析[J].财政监督，2018（2）.

[3] 张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究， 2010（7）.

[4] 瞿继伟.企业财务共享服务中心构建问题探究[J].全国流通经济，2018（6）.

①基金项目：本文受湖南财政经济学院省级科研项目——农村土地金融资金资助。

作者简介：康小晔（1999-），女，汉族，湖南衡阳人，本科，主要从事财务共享、会计方面的研究。