企业发展中的四种项目管理

企業的盈利模式和管理机制是相辅相成的对立统一关系。盈利模式决定了企业的效益空间，而管理机制保障了盈利模式的实现成效。同样，项目也有盈利模式，它也决定了项目管理的价值空间。要找到具有良好盈利模式的项目，企业首先需要抓好“项目化管理”。“项目化管理”的真正价值并不是将一些常规性的运营工作通过界定起止时间、费用、资源和目标边界将其命名为项目来对其进行管理，而是围绕通过分析发现影响企业成长的内因和外因之间矛盾的契合点，以抓住项目机会、明确项目价值并将实现这些价值的工作范围和条件定义为常规项目的一系列管理工作。 “项目化管理”是从无到有生成一个项目的过程，是企业开展项目管理的前提。这个过程也是项目，但它很难有预先界定的时间、范围和目标。

在有了正确的项目以后，企业需要同时开展另外两个项目管理：一个是人们熟知的项目管理，它是以项目经理为主要负责人，以项目范围为管理对象，以项目目标为管理成果的过程；另一个则是为项目管理提供必要的支持，以促进项目目标实现的“为项目管理”。

“为项目管理”主要是针对企业相对稳定的平台和部门而言的。动态的项目和稳定的平台之间也是相辅相成的对立统一关系：平台拥有资源、项目使用资源；项目希望平台提供的资源越多越好，平台希望项目需要的资源越少越好。由于平台的相对稳定性，官僚和衙门习气容易滋生。同时，由于企业同时会有多个项目，对这些项目资源供给优先程度的主动权也往往掌握在平台手中。如果平台不能够做到为众多项目综合有效配置资源，“让听得见炮声的人指挥炮火”就成了空话，而“积极怠工”的现象则会成为企业成长的毒瘤。打仗不仅打的是前方，也是打的后援。对于大企业来说，后援可能更为重要。从面向职能的管理到“为项目管理”，不仅是管理方式的变革，更是企业文化的重塑。

无农不稳、无商不富，对企业来说也有类似之处，即没有项目就没有企业成长的动力，没有运营就没有企业规模和效率的保障。项目管理和运营管理也是企业成长相辅相成的对立统一关系。企业在重视项目管理的同时，绝不能忽视“去项目管理”。“去项目管理”的作用是将临时性、独特性的项目转变成可复制、可运营的产品性成果。一个只有临时性项目的企业表面上红红火火，实际上会根基不稳，吃了上顿没下顿的焦虑会侵蚀人们的信心；而每一个项目因其独特性伴随而来的高风险和低效率会降低企业成长的可靠性。阳光越强烈、影子越黑暗，同样，项目越普遍，“去项目管理”也必然越频繁，如何才能做到“以工业生产的效率去满足个性化的需求”是企业成长面临的新问题。

在急剧变化的社会环境中，项目管理越来越受到人们的重视，但是，仅将视野局限在已经定义明确的项目范围内，仅将项目成功的责任完全交给项目经理的旧观念必须改变。依靠“项目化管理”得到项目，按照“项目管理”和“为项目管理”的协同完成项目，再通过“去项目管理”将临时性的项目转变为可运营的产品性成果，这种反复循环的有机互动过程构成了一个钻石结构，它是企业成长的基本骨架，是项目治理的基本骨架，也是企业项目管理相关研究的骨架。