浅析财务共享体系在集团财务管理中的问题及优化

徐万华

摘要：传统的财务管理较为分散，整体水平相对较差，我国集团公司中逐渐兴起一种新的财务管理形式，即财务共享体系，然而由于该体系在集团公司的实行过程中存在流程管理水平较低、技术阻碍严重等问题。基于此，本文对产生这些问题的原因进行挖掘，并在此基础上提出具有针对性的建议，以期促进集团公司财务共享体系的顺利实施。

关键词：财务共享体系;集团公司;财务管理

中图分类号：F406.7 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2019）09-0112-02

一、引言

随着经济全球化及世界经济一体化的快速发展，国际上部分跨国公司在财务管理方面均采用财务共享体系，为了适应不断变化的市场经济环境，我国诸多集团公司积极引进财务共享理念。近几年，各式各样的财务共享高峰论坛的不断开展，标志着越来越多的企业开始采用财务共享模式进行财务管理，合理的财务共享体系能够有效地降低集团的财务管理成本，提高集团的市场竞争力。实现集团经济的快速发展。然而，财务共享体系的引进在帮助企业实现资源整合、防范财务风险的同时，给我国传统财务管理模式带来巨大冲击，并且财务共享体系本身也暴露出不少问题，在一定程度上阻碍集团财务共享体系的深入开展，影响集团的经济发展，因此，集团公司中财务共享体系的优化迫在眉睫。

二、财务共享体系在财务管理中的优势分析

财务共享体系是将集团中各个业务部门的财务业务集中到共享中心由集团统一进行处理的财务核算及数据处理模式，近几年在国际市场上备受欢迎，以下从财务共享体系存在的优势展开分析：

（一）提升财务整合和风险管控的能力

就目前而言，我国集团公司财务管理存在管理分散、追寻个体利益的特点，致使集团中的财务管理难以做到统一处理，各自为政的状况频繁发生，进一步导致经营风险无法及时得到管控。财务共享体系是一个统一的平台。在提升我国财务整合能力的基础上，从整体的角度对集团财务管理中出现的风险进行合理控制，对提升集团的风险管控能力具有促进作用。

（二）增强财务管理水平和财务信息质量

传统的集团公司缺乏统一的财务管理机制，各分公司财务管理制度的不同，造成年末总公司财务数据乱而杂的现象，再加上，总公司的监管机制不到位，信息真实性有待考究。建立财务共享体系，规范和改进现有的财务管理机制，统一数据处理方式，从根本上解决数据信息多样化的缺点，提高集团财务信息的准确性。筛选能力强的财务人员。并建立妥善的员工激励制度。增强工作效率，提高管理水平。

（三）提高专业化分工水平

随着信息时代的到来，传统的信息处理方式逐渐被淘汰，利用互联网进行信息筛选和处理成为大势所趋。财务共享体系作为新型的财务管理模式，信息技術是其开展工作的基础，“一账式”会计账簿的创立，可实现在集团公司中的统一核算。财务共享体系以管理过程为中心，可根据每个财务人员的业务特点设置核算岗位。进一步提高专业化分工水平。

三、财务共享体系在集团财务管理中存在的问题

（一）信息整合水平低，财务管理整体性差

信息共享顾名思义主要是进行信息整合，相较于国际上部分企业我国采用信息共享体系的时间较短，在这方面还存在诸多弊端，信息化水平较低导致信息完整度不高，而集中不同部门的财务数据是以完整的财务信息为基础。因此，要想充分发挥财务管理的作用，需将各种财务信息不断地进行整合，但目前集团公司存在明显的信息覆盖面积小及共享力度不足等问题，导致集团公司信息整合水平低，严重制约集团中财务共享体系的发展。我国集团公司从形式上来看属于公司综合体，一般而言有集权和分权两种管理模式。首先，采用集权管理的集团，权力高度集中，导致子公司及分公司缺乏对本公司真实财务状况的了解，决策管理水平较差，难以发挥整体管理的效果;其次，对分权管理的集团来说，权力过于分散，母公司只能进行有限的控制，部分子公司及分公司忽视集团整体的发展方向，被个体利益蒙蔽双眼，该模式不仅无法合理配置有用资源，而且使集团的资金链过于松散，导致集团产生整体水平不高和综合能力较差的现象。

（二）流程管理水平低，组织结构调整困难

基于我国使用财务共享体系时间较晚。目前仍处于学习阶段，技术流程方面水平较低，财务处理步骤烦琐，财务共享体系难以完全满足集团公司的需要，再加上缺乏专业技术人员，集团原有的工作人员由于知识水平的限制无法参与到流程管理工作中。集团管理者盲目引进财务共享体系，却对其缺乏全面的了解，往往忽视流程管理的关键所在，流程管理的核心内容未能传达于每一位员工，导致员工无法理解流程管理的精髓，工作效率低下。财务共享体系的引进改变了原有的财务管理模式，为适应新的财管模式，集团的组织结构需做出一定程度的调整，由于财务共享体系是撤销子公司原有的财务机构，将财务数据交由集团公司统一进行核算，这一行为间接限制了子公司管理者的权力，打消其工作积极性，对于集团建立财务共享体系具有严重的抵触心理，再加上财务共享体系需子公司财务人员到集团公司工作，子公司的财务人员大多为子公司本地人员，若子公司与集团公司并非同属一地，财务人员对建立财务共享体系的积极性将会减小。进一步增强了组织结构调整的困难程度。

（三）专业人员短缺，技术阻碍严重

财务共享体系要求不仅要有熟悉各种财务软件的财务人员，还要有综合性的技术支撑。一方面。工作人员是财务共享体系发展的关键，该体系下的财务人员与传统财务人员相比，需在掌握专业会计知识的基础上，学习各类财务软件，并了解业务核算的各个流程;另一方面，财务共享体系是在网络的基础上进行传递，导致网络管理维护变得异常重要;再者，由于财务共享体系整合所有子公司的财务数据，核算程序复杂且节点多，财务数据需保证绝对安全。由于目前集团公司仍处于传统财务人员居多的阶段，专业财务人员和网络技术人员的短缺导致技术阻碍严重，集团公司在选人用人上难度进一步加大。

四、优化财务共享体系的建议举措

（一）建立信息管理平台，完善财务管理体制

大数据背景下为了充分发挥财务管理在集团发展中的重要作用，财务共享体系的建立是必然的。根据上文分析发现，我国集团公司的财务共享体系存在信息整合度低的问题，因此，需建立完整的信息管理平台，保证各子公司及分公司财务数据的顺利汇总，并在此基础上展开对子公司及分公司的财务分析。此外，提高财务人员的工作效率，从而减轻其工作量。根据各个子公司不同的需要完成不同的报表，并且加强信息管理平台的监管制度，保证子公司的发展方向始终与集团公司战略发展趋同。拥有完整的信息管理平台后，还需建立完善的财务管理体制，为确保资金使用合理有效，集团公司应加强预算管理，对预算过程进行优化，保证预算管理在集团经营中起到关键作用。

（二）提高流程管理水平，完善集团组织结构

集团管理层在对财务共享体系进行全面了解后，定期针对财务共享流程问题开展流程管理交流会，积极宣传流程管理的价值所在，确保流程管理观念深入人心，使集团员工充分了解财务共享体系为其带来的利益成果，并且在优化流程管理理念的基础上将集团的企业文化与流程管理制度进行融合，从根本上解决集团流程管理水平较低的现象。完善的财务共享体系需要以合理的集团组织结构和财务组织机构为基础。根据财务管理业务的核心程度，实行分级管理制度，将集团公司及各子公司的核心业务交由集团公司统一核算。非核心业务由子公司进行核算;对于子公司积极性不高的问题。集团公司应强化授权管理，规定一定的业务范围。保证此范围内的财务业务由子公司自由处理。

（三）培养专业技术人员，加强技术支撑

基于集团的财务共享体系是以网络平台为支撑，对信息技术和专业财务人员存在一定程度的依赖性。集团公司要结合自身实际发展需要，定期对企业财务人员展开知识水平、流程管理规范及财务软件使用等方面的培训，保证集团财务人员均为“多面手”式人才。在加强网络管理与维护上，集团需创建网络与技术服务部门，面向市场筛选懂网络安全及财务业务的技术人员，为财务共享体系的顺利实施提供技术保障。