从内部审计看银行财务管理存在的问题

曹月

[摘 要]随着我国经济的快速发展，商业银行在社会发展中扮演的角色也越来越重要。文章基于商业银行内部审计角度，结合内部审计案例，剖析银行财务管理过程中所存在的问题，并提出审计意见和建议。

[关键词]内部审计;财务管理;银行

[中图分类号]F275

1 前 言

随着我国经济的快速发展，商业银行在社会发展中扮演的角色也越来越重要。但是一些后起步的商业银行，在机制体制建设、内部控制管理和财务管理方面，比起先进的大规模商业银行还存在较大差距。财务管理作为企业的核心，对于企业的管理以及运营均有着十分深远的影响，直接把控着企业发展的经济命脉，占据着无可替代的重要地位。因此，财务管理审计也是商业银行内部审计的一项重要内容。

内部审计作为一种独立、客观的确认和咨询活动，通过运用系统、规范的方法，审查和评价组织的业务活动、内部控制和风险管理的适当性和有效性，以促进组织完善治理、增加价值和实现目标。商业银行的内部审计作为内部控制不可缺失的构成部分，对银行整体财务管理情况进行监督、评价和咨询，是保障财务管理工作有序进行的前提条件，不仅能够防漏差错，揭示财务舞弊行为，还能促进财务管理水平提升，促进企业发展目标的实现。对此，文章将从商业银行内部审计角度，结合内部审计案例，剖析银行财务管理过程中所存在的问题，并提出审计意见和建议。

2 财务管理存在的主要问题

通过内部审计发现，一些起步较晚、发展相对滞后的商业银行，在财务管理方面普遍存在岗位职责不明晰、“三重一大”及采购制度制定及执行不到位、财务精细化管理程度不高、市场发展费管理混乱等问题，从长远来看，这些问题既影响了银行内部财务管理的效果，又不利于企业发展目标的实施。

2.1 岗位职责不明晰

各分行在机构设置和人员分工方面，岗位职责划分不清晰，在具体工作实施的过程中，就会出现不相容岗位相互兼职，灰色地带权责不明晰相互推诿的现象。

一是职责分工不合理，计划财务部拥有采购权限。如计划财务部同时拥有部分物资的采购、核算、实物管理权限，未能实现价值管理与实物管理分离，无法形成有效的监督和制约。

二是部门对绩效奖励的审核、监督职责不明晰。如根据某行制度规定，人力部门负责绩效奖励的审核和发放，业务部门负责制定绩效管理办法，支行网点根据绩效办法并提供个人绩效明细给相关业务部门，但业务部门仅就奖励的总金额进行核对后就报送人力部门发放，中间没有人对个人绩效及业绩的真实性和准确性进行审核，支行长在支行绩效分配上的权利特别宽泛，且无人对此监督，导致各支行针对同一绩效标准发放的绩效金额不统一，对基层员工缺乏有效激励。

2.2 采购制度存在缺陷或执行不到位

采购是商业银行日常财务管理的重要组成部分，由于涉及金额大、频次多，是产生财务舞弊的高危环节，也是内部财务审计的关注重点，常见问题包括采购细则制定存在缺陷、“三重一大”制度落实不到位、采购制度执行不到位等。

一是采购实施细则制度存在明显不足。审计中发现，分行在制定采购实施细则中，通常存在两个方面的问题。一方面未对分批次采购加以规范。如仅约定了单次采购限制金额，未对全年采购金额加以约束，也未对框架合同是否需要进行集中采购加以约束，存在拆分采购批次，规避集中采购的风险。另一方面未明确续签合同如何操作。如果某合同到期且运行良好，是否需要重新集中采购，采用何种方式集中采购，实施细则中没有明确，对实际采购缺乏指导。

二是大额采购事项未严格履行“三重一大”制度。依据“三重一大”制度要求，大型采购方案和中标结果均要通过行长办公会集体决议，但是在内部审计过程中会发现，某些采购中标结果并未经过银行领导集体决议，某些未通过采购部门进行集中采购的项目，即便是达到了“三重一大”标准，也未进行上会决议，反映了个别领导对“三重一大”制度的理解和重视程度的不足。

三是采购管理制度执行不到位。存在超年度授权总额度进行采购的现象。如某宣传用品采购总额，超出上级行基本授权转授权书规采购额度。存在规避单笔授权限额，拆分部分采购项目现象。如在大额宣传用品采购时，会以分批次采购的方式，规避上级行限制的采购审批及合同签署权额度。如某年与某公司交易为5笔，金额合计超出了当年累计零星采购金额，却未按制度要求招投标。

四是采购流程冗长，缺乏效率。审计中发现在集中采购的过程中，会存在采购流程拖拉，时间冗长，影响采购效率等问题。如在执行宣传用品采购流程中，从需求部门提出申请到签订合同的采购流程时间总时长将近1年，严重影响了采购工作的效率。最终导致在宣传用品等集中采购流程未完全结束的情况下，向相应供应商进行采购，违反了相关制度要求，造成违规行为。

2.3 财务精细化管理程度不够

随着商业银行的日益发展，对商业银行财务精细化管理也提出了更高的要求，通过内部审计发现，一些银行在财务基础管理方面仍存在明显不足，导致成本管控不到位，造成不必要的浪费。

一是办公用品及耗材管控不到位。如某行办公室未制定办公用品及耗材成本管控措施，未对各部门请领办公用品进行严格管控，各部门可以按照需求任意领取办公用品，请多少给多少，导致个别部门在其他条件未发生改变的前提下，连续三年人均办公用品耗材支出分别由人均每月500多元上升至人均每月2000多元，三年翻了近4倍，人均耗用量明显偏高且不合理。

二是固定資产账账不符、账实不符。经实地盘点某部门固定资产数量并与台账相核对，发现固定资产归属部门所登记的“固定资产实物台账”与财务部门登记的“固定资产台账”账账不符;固定资产实物数量与台账数量账实不符。由此可见，固定资产实物所属部门和财务部门并未按期盘点、对账。

三是财务基础管理不规范。在实际审计过程中，经常发现财务凭证中存在以下问题，如某些营销用品和服务采购事项未签订规范双方权利和义务的合同或协议;某些广告宣传合同履行时间先于合同签订时间或先于法律合规系统审批流程结束时间;某些营销活动记账凭证附件缺少营销方案、宣传图片、领用签到簿等证明材料;某些营销用品出入库管理不细致，存在个别出入库单丢失的现象等问题。

2.4 市场发展费末端管理混乱

一是营业网点未对营销活动进行后续跟踪，对日后开展营销活动缺乏借鉴意义。如某网点为维护大客户，年初举办了理财沙龙、采摘等系列营销活动，但活动结束后，并未对活动效果进行后续跟踪，也未对活动的营销效果进行统计收集，无法判断活动是否达到预期目标，对日后开展活动缺乏实际借鉴意义。

二是网点客户营销用品领用登记与实际不符，末端营销效果不明显。如某网点开展某次积分营销活动中，“业务宣传品领用登记簿”中客户联系电话信息登记不完整，整个登记簿中50多名客户仅有两名登记信息完整，通过电话这两名客户发现，领用登记与实际不符情况并不相符。网点营销用品管理混乱，且缺少有效监督，将直接影响网点营销的效果。

3 财务管理现存问题的解决办法

3.1 明确岗位职责分工

一是各商业银行应制定完备的内部控制体系，在设置人员岗位分工时，实行岗位互控原则，尤其是财务会计相关岗位，需做到不相容岗位相互分离，采购、核算、实物管理相互分离，岗位之间相互制衡，避免因内部控制管理不到位而产生道德风险和经济损失。二是在员工绩效奖励方面，商业银行应制定完备的审核和监督机制，避免乱用职权，剥削员工利益，确保绩效奖励办法有效落实，切实发挥激励作用。三是建立考核评价体系，在明确各部门的职责分工的前提下，建立考核体系，对履职不到位的部门进行追责，杜绝各部门间岗位职责不明晰、履职不到位，互相推诿现象。

3.2 严格执行采购制度

一是严格贯彻民主集中原则，落实重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金的使用，必须经集体讨论做出决定的制度要求。坚持集体决策，所有“三重一大”事项必须经过党委会或行长办公会集体决策，涉及重大采购的，采购方案和结果都要上会审批，提高决策水平、防范决策风险。二是完善采购管理实施细则，各商业银行的分支机构应结合日常管理中遇到的困难和缺陷，联系采购工作的实际制定切实可行的采购管理实施细则，堵住制度缺口。三是明确、规范采购流程，严格按照制度要求及采购流程履行采购程序，避免拖沓延误，提升采购效率，逆流程操作等问题，在采购流程未完结的情况下，杜绝与拟定供应商发生经济往来，避免引发不必要的经济纠纷。

3.3 强化财务基础管理

一是规范固定资产日常基础管理，强化制度执行力，加强设备管理相关部门的分工协作与信息互动。财务、科技、办公室等相关职能部门，应充分履行好设备的价值管理与实物管理职责，确保企业财产安全。二是秉承勤俭办银行的管理理念，制定成本管控目标和适合本行发展的成本管控管理办法，明确各部门在成本管控中的职责、目标及标准，从物资采购、领用及固定资产管理等方面，寻找突破口，加大成本管控力度，有效利用资产创造经济价值，提高企业经济效益。

3.4 加强监督检查机制

一是建议财务部门按制度要求进行报账监督及事后检查;审计部门加强对费用的审计监督，提出监督整改意见;纪检监察部门加强监督检查，及时处置问题线索，查处违规違纪问题。二是建议责任部门定期对网点营销用品末端管理情况进行监督、检查并加以规范，防范以任何形式套取、挪用绩效行为。三是加强对营销活动方案的综合分析，包括营销活动的预算支出情况、活动的目标、后续效果等。各分支机构应对每一次营销活动进行后续跟踪，及时记录活动效果，并反馈给上级相关部门，各责任部门根据支行反馈情况进行效益和可行性分析，并作为日后开展营销活动的依据，从分行角度提高营销活动的效益性，尽可能让每一次营销活动都能为分行带来切实效益。

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