助理制，如何助理？

陈彩虹

助理，顾名思义，有协助治理、管理、打理、调理等含义。在公司治理中，“助理”大多是作为一种特殊的治理位置或治理角色来安排的，如总经理助理、总裁助理等。也有名称上无“助理”字样，但实际行“助理”之职的安排，如一些公司的首席财务官，因公司还有位置更高的分管财务的总经理或副总经理，首席财务官明明白白就是“总经理财务助理”。观察看到，不少公司自觉或不自觉地将“助理”作为了一种恒在的制度形式，规则化、常态化地进行安排和调整。

既然是“协助”，那么，就一定存在一个为主的治理位置或治理角色，我们称之为“主位角色”，“助理”不过是围绕这个“主位角色”来行事的配角。由此构建了一种“一主一辅”的特殊关系。显而易见，“助理制”的全部优势或问题，无不源自这种“主辅”关系的实际状况。那么，什么样的“主辅”关系，才能形成最佳的“助理制”？什么样的“主辅”关系，又会导向最差的“助理制”呢？

就制度安排的本原讲，“助理制”就是“助手制”，即给某个治理位置上的“主位角色”，配备一个帮忙的人手。之所以要一个“助理”，在于这个治理位置，有太多的事务性工作，无人帮忙不足以应对。可见，“助理”的定位，也是最重要的职责，就是“主位角色”事务性工作的“帮手”，而不是对这个位置职责的分解者，更不是分权者，当然也不是对这个位置责任的分担者。简言之，“助理”只帮忙做事，不谋求权责。

陈彩虹，高级经济师，长期供职于中国建设银行，现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。

进一步看，一旦某个治理位置的事务性工作，不论何种原因大为减少，减少到本位置“主位角色”能够承担，从而不再需要“助理”帮忙，那么，“助理”的使命也就随之结束。从这一点讲，“助理制”应当是公司治理中临时性、补充性或说应急性的制度安排，完全没有固化的理由和必要。

然而，观察看到，相当多公司的“助理”安排，名义和实际并不相符——要么定位较为模糊或笼统，“帮忙”的职责边界不清；要么跨过“帮忙”的边界，实际分解了职责、分享了权力并承担了某些责任。甚至于，有些公司将“助理”规定为一个明确的治理级别，固化成了制度性的长期存在，分配有相应的权责，尽管其基本安排也是“协助”某个治理位置或“主位角色”。如此名实不符的做法，带来了多种治理难题。

一是角色困惑。这里的困惑是双重的，既有“助理”的困惑，也有“主位角色”的困惑。通常情况下，成文制度仅仅用“协助某某‘主位角色’的工作”来规定“助理”的职责。实际的运行，则完全取决于“助理”和“主位角色”之间的个人理解及实践磨合，困惑由此而生。在“助理”看来，自己究竟是按照“主位角色”给定的原则行事，加入某种主动性，还是完全按照“主位角色”的具体指派行事，说一做一，说二做二，时常陷入左右为难的琢磨之中；即便进入到了做事阶段，也总有几分不知所措，犹犹豫豫，内心折磨。“主位角色”的困惑在于，只让“助理”做事而不给对于各种资源的丝毫的决定权，还是赋予“助理”某种做事的自我权力空间，也颇令人伤神。特别是，对于那些一定治理级别规定的“助理”安排，“主位角色”在分权与否方面，着实难以决断，更难划出边界。显然，双重的困惑，必然会使得某些治理事项的处置无法到位，“助理”的“帮忙”实际没有帮上多么大的忙。有时，还真是“越帮越忙”。

二是“主辅”冲突。经验表明，社会生活中只要涉及边界不清或模糊的事情，相关方的对立、摩擦和冲突，就不可避免。虽然说，“助理制”的配置是明确的“一主一辅”结构，其中“主位角色”在治理地位、资源配置、话语权等方面可以绝对地“当家作主”，但一遇到需要“助理”帮忙的事情，边界不清或模糊就很难避免“主辅”的权责交叉、重叠，直接引发治理事项处置、权力实施和资源配置方面的矛盾。实践看到，在一些公司的“主辅”之间，“主位角色”就时常抱怨“助理”做事没有边界，手伸得过长；“助理”也是怨声不断，批评“主位角色”既不信任人，又不尊重人，哪怕做点小事，完全无关权力的让渡，“主位角色”也是锱铢必较，不肯大胆放手。可悲的在于，这类“主辅”冲突而来的抱怨，大多在私底下自我发泄，并不摆放到桌面上交锋，更谈不到一起探讨消解办法。正因为如此，许多公司“一主一辅”的“助理制”，表面上看相处和谐，实际则是“深水下较量”，不露声色但角力颇大，最后引致无法遮掩又无法恭维的治理偏差。

三是效率问题。实践看到，一些公司的“助理”给“主位角色”帮忙，实际上转变成了两个治理层级，治理事项只有完整地经过这两个层级，才能得到安排和操作。毫无疑问，治理层级的增加就是治理效率下降的别名。更何况，“助理”不时还会有与“主位角色”意见相左的时候，治理事项得到处理的时效就不得不打折扣。应当看到，“效率”并非公司治理的唯一目标，“助理”位置的治理层级化，如果可以为“主位角色”进行治理事项的替代性“预审”，或是侧重于梳理并提前处置好治理事项的风险，那么，这样的“助理”就自我地放弃了“层级性”，在时效不受多大影响的情况下，协助“主位角色”提升了治理事项处置的质量。遗憾的是，这种较为理想的格局，在现实中并不多见。问题的关键，在于“助理”治理层级的形成，与“主位角色”的关系有了某种“质的”距离，自我做主和担责的意识强化，围绕“主位角色”帮忙的特性则相应地弱化。

四是道德风险。“助理制”主要涉及四个方面的主体，即“主位角色”、“助理”、上一层治理者和下一层被治理者。当定位不清，或是制度化为一个治理层级时，“助理”就有机会越过“主位角色”对上层治理者报告（如“主位角色”不在时，“助理”来协助“帮忙”），也有机会避开“主位角色”对下层被治理者自主发号施令。在如此情形下，“助理”完全有可能选择性地向上一层传递信息，也完全有可能选择性地对下一层安排事项。基于信息的不对称，“主位角色”很难在一定时期内，知晓“助理”对上、对下的言行，结果更多的治理成果被揽在“助理”名下，相应的责任则转移到了“主位角色”身上或是被悬空。实践来看，这样的“道德风险”并不一定会唯一地走向“失德”的实际境地，但它的发生的确是一个大概率的事情。我们时不时听到一些公司的“主位角色”表达对于“助理”的不满，分析显示，这些不满的主要内容大都在“道德风险”的范围里面。

由上可见，“主位角色”和“助理”之间的“主辅”关系，有“做事不分权”和“做事并分权”两种模式。在“做事不分权”模式下，权责和事务清楚分离，“助理”作为纯粹的“助手”，职责限定在给“主位角色”事务性工作“帮忙”的范围内，无关乎权责分解，这样的“助理制”实践表明是较为理想的。在“做事并分权”模式下，不论“助理”的权责是设计安排的，还是实际运作中形成的，“主辅”关系必定复杂而且充满了矛盾；这样的“主辅”关系，不只是难以和谐相处，更在于权责的交织不清，“协助”治理事务乏善可陈，还会生成诸多新的治理问题。在这里，“助理制”优劣的价值判断是不难的，权责的分与不分，就是一道明晰的分水岭。那么，如何来构建和运行“做事不分权”的“助理制”呢？

第一，在公司的治理构架中，不设立制度性的、层级性的、固化的“助理”位置。根据治理需要临时配备的“助理”，明确其职责就是“主位角色”的“助手”，只做事，无权责，并将根据治理事务的变化，随时调离。

第二，“助理”只有唯一的向“主位角色”报告的路线和听取事务安排的途径，须断开“助理”和上一层治理者的报告通道，以及对下一层被治理者的管理关联。换言之，“助理”只有一个工作对象，那就是“主位角色”。