房地产项目综合评估体系研究

孙 岳 王 鹏

(五矿地产有限公司,北京 100010)

1 房地产项目实施综合评估的必要性

开发商的核心竞争力是项目开发能力，而进行项目开发的本质是根据政府及银行的监管措施，并整合勘察设计、总承包商、监理单位、销售策划等合作方资源，最终形成住宅成品，出售并交付于小业主，开发商对于项目品质的诉求是来源于法律法规要求和业主口碑。因此，开发商以依法合规为前提，开展提高项目进度、质量，最终实现项目收益、提高客户满意度指标的综合评估，从而提高核心竞争力是很有必要的。

目前较大规模的总承包企业在项目管理方面也采用了实测实量等内部管理评估机制，但由于项目施工中存在着多个分包单位协同作业，总承包单位的质量控制主要体现在基础施工和主体施工阶段，一旦进入精装修和园林施工阶段，绝大部分总承包单位是无法通过合同约束相应分包单位的，因此在房地产项目的管理方面，如果交由施工方全权把控项目质量，是有其局限性的；另一方面由于施工方和开发商服务的对象不同，开发商作为与购房业主发生直接合同关系的主体，管理的目的是提高签约额、提高项目收益，管理侧重点应当是地产市场风向和小业主关心的问题，比如渗漏、观感质量、户型方正、房间净高等会影响客户满意度等口碑的事项。第三方评估，是类似于监理单位管理的一种手段，其结果可以用来作为合同约束条款，控制进度款支付；但是其检查频次较低，并且更侧重于质量、安全的参数化评价，不能完全反映项目的管理水平。2014年住房城乡建设部印发《建筑工程五方责任主体项目负责人质量终身责任追究暂行办法》的通知，明确了建筑工程五方主体责任，开发商作为建设单位，承担了终身责任，因此在项目管理中，设置综合评估环节，既能保证项目的质量与安全，也能对项目开发团队的管理动作进行检查，从而大大减小了项目出现违法风险，也规避了因合作方对于房地产市场的不了解造成管理方向偏离的可能性[1，2]。

2 房地产项目综合评估体系研究

2.1 综合评估的管理目标和管理依据

开发商实施项目综合评估，目的是通过季度第三方与开发商自检相结合，核查房地产项目的进度、质量、安全，落实管理动作及整改落实等情况。采用“PDCA”管理思路，对检查结果暴露出问题进行分析、明确管理控制目标及管理控制方案、建立问题管理控制体系、问题执行动态管理与纠偏。

开发商对项目实施综合评估，主要依据来源于国家及行业规范和企业内部管理制度，而更侧重于开发商管理动作的方面，对工程指令、设计变更、设计交底、成品保护、防渗漏、样板引路、验收移交等管理环节的评估。

2.2 综合评估体系构成

综合评估体系由内部巡检评估与第三方评估构成(见图1)，通过内外部管理手段，实现对项目评价的全维度、全覆盖，并且可以在此之上根据项目不同的开发阶段和项目开发水平的差异进行评估选项的增减。

内部巡检评估是开发商结合项目实体与开发过程的内业资料进行综合评判，其侧重点着重于检查建设单位、总包监理在项目建设过程中的管理动作与行为规范，以及是否按照法定政策及公司的相关制度及管理工作要求在项目建设过程中落实，包含资料管理、进度管理、指令管理、巡检整改等。

第三方评估是由第三方单位对项目实体进行测量、风险预判与安全评估检查，就项目实体成果进行全面的分析与评判，采取飞行检查(事先不通知的突击检查，目的是客观的反映出项目管理实际情况)。包含在建工程过程评估、防渗漏专项评估等。

2.3 综合评估的实施范围

根据经验，为更客观的反映项目管理水平，综合评估的范围应根据项目特性进行区分，首先应明确对所有在建房地产开发项目进行评估，其次对于合资但本方不操盘的项目不纳入综合评估的范围，自持项目可以考虑纳入第三方的精装修评估，如果有在境外开发的项目，因操作模式与国内不同，可以不纳入综合评估范围。

2.4 综合评估的评价分项及其权重

根据前期对多个项目的调研，筛选出体现开发商内部管理效果的三大类分项指标：内业资料、工程进度、工程指令。其中内业资料主要包括总包施工组织设计与项目部工程管理策划对比分析、图纸审查及施工图会审记录、危险性较大的分部分项工程专家论证、施工样板验收记录、防水工艺做法与界面划分、监理质量整改工作联系单及整改回复、建立安全生产责任体系、安全文明施工费支付情况等。工程进度子项包括一二级计划、设计、招采、工程计划的相关度，项目经营目标分解表等。工程指令资料包括审批进度，暂估价等。

需要注意的是，为了体现出综合评估结果对于项目管理水平的动态反映，需要对既往项目出现问题的样本数量考虑周期性变化，比如采取3年～5年滚动周期或者采取毛坯备案项目、精装修备案项目的分类等方式加以区分；另外不同地区项目竣工备案至交付入伙的间隔时间不尽相同，比如针对部分项目先精装修竣工备案，再花三个月左右时间整改才交付的情况，就需要错开巡检时间，来保证评价结果的客观性，毕竟综合评估的目的不是为了打分，而是为了提高客户满意度，如果不对症下药，一旦该项目的综合评估结果被不了解情况的相关方透露出去，会对项目的销售造成不利影响，这就得不偿失了。

2.5 综合评估的评价效果

综合评估的结果应用于项目管理的效果主要体现在两个方面：一是在公司总部层面，可以将综合评估作为公司工程管理职能考核的依据，通过评估结果倒逼开发商的工程管理系统不断进行优化升级；二是在项目公司层面，综合评估是协助项目公司进行管理提升的工具，也可以成为项目公司加强对供应商履约管理的依据。

3 结语

无论是施工单位质量评估还是第三方机构实测评估，直接应用于房地产开发商的项目管理，都有一定的局限性，因此开发商有必要根据法律法规，建立以建设单位管理为核心的综合评估体系，通过设置合理的评估机制，推动企业自身项目管理水平的提升，并且加强对供应商履约的管理，最终提高项目收益。