企业集团财务管理模式的研究

刘欣

摘要：企业集团作为新型企业组织形式，是优化资源配置、适应经济全球化的产物，在我国市场经济中占有重要地位。由于企业集团的快速发展，组织机构的不断扩大，财务管理与控制方面的问题日益凸显。为了在日益竞争激烈的市场环境中保持健康稳健的发展，企业应当明确职责权限，对内部拥有的各项资源进行有效量化管理和控制。本文采用案例分析的方法，理论联系实际，通过对三个选择不同财务管理模式的企业集团进行分析，制订出一套科学合理的财务管理模式，希望可以对我国企业集团的发展提供一些帮助。

关键词：企业集团 财务管理 管理模式

一、引言

自改革开放以来，我国经济呈现出一种新的发展趋势，在很短的时间内，快速地完成了原始资本的积累。对于全世界的国家来说，经济全球化是一个不可回避的趋势，也是社会发展的必要，这种必然性在我国体现得更为明显。

二、企业集团财务管理模式的概述

随着我国经济的快速发展，集团型的企业大量出现，这些企业相互间用不同的纽带连接起来，并涉及到多方面的经营领域。

（一）企业集团的概述

企业集团作为新型企业组织形式，是优化资源配置、适应经济全球化的产物，在我国市场经济中占有重要地位。

（二）财务管理的一般模式

模式是描述客观事物的内外部机制，是从不断重复的事物中总结出来的规律，由此形成的客观标准。从客观标准来看，集权总部界定各个利益主体在财务方面的权力、职责和利益，其标准就是财务管理模式。以财务权力集中程度划分了三种模式：集权型、分权型、混合型。

1.集权型财务管理模式 。顾名思义，集权型的财务管理模式，其特点就是财务权力高度集中于集团总部。在这种比较极端的管理模式下，母公司拥有着绝对的主事权。在这种管理模式中，子公司内部的资源、人力和财力，都严格按照母公司的规定，甚至最基本的工资发放都交由母公司管理。弊端在于母公司如果忽略了子公司实际运行的小细节，导致做出错误的决策，那么将会损失惨重，不利于企业集团的整体发展。

2.分权型财务管理模式 。与集权型模式相比较，子公司在分权型模式下拥有极大的自主权，可以基本解决运行过程中的财务问题，甚至可以直接有权进行财务决策。分权模式下的各个子公司相对独立，母公司则不过多插手子公司的生产经营活动和财务活动，对子公司主要进行考核和评价，最终提出监督意见。这种财务管理模式的关键之处在于母公司对各个子公司如何通过合理的考核与评价，从而达到对子公司的激励和约束的目的。

3.混合型财务管理模式。混合型是指将比较极端的集权型和分权型模式进行有机结合，形成一种以集权为主、分权为辅的相对中和的财务管理模式。放眼如今的经济环境，企业集团大都选择了这种管理模式。

三、企业集团财务管理模式的分析

企业集团通常是以一个实力雄厚的企业为核心，以资本或契约为纽带，在产品技术、经济等方面相互联系、共同协作，具有多层结构的母子关系为主体的多法人经济联合体。财务管理是企业集团管理的核心内容，如何构建与我国企业集团发展相适应的财务管理模式是现代企业集团发展的重中之重。以下通过三个案例来分析我国企业集团财务管理模式的现状。

（一）集权型——尚德电力控股企业

尚德电力控股企业（STP）是专业从事晶体硅太阳电池、组件，薄膜太阳电池、光伏发电系统和光伏建筑一体化（BIPV）产品的研发、制造与销售的企业，是国内首家在美国纽约证券交易所上市的民营高科技企业。

问题分析：一是施正荣作为企业的创始人兼CEO，无疑用他的智慧创造了这一个经济帝国，但在企业的管理上，尤其是财务管理的权力高度集中在以他为中心的财务管理高层人员手中，有知情人透露，在尚德电力上市之后的6年时间里，施正荣将数十亿美元的财产纳入他的私人公司手中。如此大一笔资金的流向没有用于企业内部反而流出企业，这在一定程度上反映了过度集权的弊端。二是无锡尚德财务组织机构单一化，增大了企业的财务风险。无锡尚德以太阳能发电为单一的生产链，单从专业发展性来看，确实有其优点，可以术业有专攻，但是忽略了一个问题，那就是企业抗风险的能力不足。三是无锡尚德资金管理体系不完善。体现在：资金筹措渠道单一，在无锡尚德遭遇巨大危机的时候，总部绝大部分选择依靠银行的贷款。这样的巨额贷款利息无疑给苟延残喘的企业又施加了压力。因为企业集团没有形成适应新形势的融资渠道和方式，导致资金来源不足，从而导致企业发展脚步受阻。

（二）分权型——STX（大连）集团

STX（大连）造船有限公司是世界排名第四的STX集团在中国建立的大型造船生产基地。

问题分析：由于集团总部属于韩国，跨国投资的特殊性使得其偏向于分权型模式。（1）STX（大连）集团财务控制机制不完善。子公司由于能力不足，并与集团总部缺少一定的交流，加之企业总部管理机构的职能不健全，导致财务监管不到位，产生了一些问题。一个企业如果一成不变不能满足企业适应环境的需求，那么这个企业也将走向灭亡。（2）STX（大连）集团子公司权力过大的缺陷。韩国虽然是集团总部，但由于子公司处于中国大连这个特殊的地点，做不到事事以韩国总部为主。因此权利过度下放，这样往往会导致子公司的负责人会因为一己私利而损害母公司的利益。

（三）混合型——阿里巴巴集团

阿里巴巴集团作为时下炙手可热的品牌，它的财务管理模式值得我们学习。

现状分析：一是阿里巴巴集团经营多项业务，另外也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。阿里巴巴的成功，离不开集团总部对旗下子公司的清晰定位。各子公司为集团总部分散大部分財务风险，同时相对独立的运营机制又为集团提供了巨大资金来源。二是阿里巴巴集团处于高速扩张阶段，也会出现各种问题。当聚划算业务的下属员工出现腐败的问题时，马云用毫不犹豫的斩将行动来体现他的决心，起到了对集团员工的震慑与警戒作用。这就证明，在权力下放给子公司的同时，也要严格监控。一旦子公司不按照集团规章办事时，总部应当拿出强硬的态度，收回子公司负责人所享有的权利，其他子公司也要以此为戒。

四、优化企业集团财务管理模式的对策

我国现行的企业集团财务管理模式大多数集权化程度很高，常常将子公司看做母公司附属的车间，或者下设的工厂。将整个集团看作一个大企业来管理，财务管理原则绝对化的统一领导。这样导致了子公司的尴尬地位，为了达到企业集团的母子公司的共赢，提出以下建议：

（一）加强企业集团财务管理制度

要控制好整个集团的财务风险，融资决策权就一定要集中在母公司手中。融资自由是市场主体生存和发展的必备条件。企业要在加强企业融资管理与控制的同时加强投资管理与控制。

（二）采取混合型的财务管理模式

混合型的财务管理模式就是以集权为主、分权为辅的具有中和性质的管理模式，是將重大财务活动决策权集中于母公司，同时将自主经营的权力下放给各子公司，可以让企业集团内部管理分工明确，提高整体的工作效率。

（三）完善企业集团资金管理制度

资金是一个企业得以生存的根本。所以，资金管理制度更是十分重要。集团总部针对资金控制，应当在对外报告的资金会计体系外建立一套供企业内部使用的资金体系。因为过程大多由下属子公司完成，所以总部应将重点牢牢锁定在结果评价中。针对结果反映的不足，应当将范围扩大到各子公司，将闲散的资金有效地利用起来，弥补不足，及时解决暂时性的财务问题，缓解资金的压力。

（四）建立全面预算管理体系

对于事前控制与事后控制来讲，显然，事前控制更具有可行性。先做好预防措施，争取不给损失发生的机会。所以，对整个企业集团实施全面的预算管理，就是防患于未然的体现，预算管理的重任在母公司管理高层的手中，各子公司在对市场进行调查下，以其自身的专业能力进行预测，以目标利润为前提，最终编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算等，然后上报给母公司。母公司研究方案后指出不足、给出建议，子公司再进行修改。最终形成全套的预算体系，企业沿着预算体系的轨道科学合理地运行，在很大程度上就降低了财务风险。

五、结论

企业集团要实现长远发展的目标，使集团内有限的资源达到最大化利用，离不开科学的财务管理模式。由于不同的企业集团有其不同的差异性，不能一概而论。所以企业财务管理的集权与分权也没有绝对的划分标准。我们应该以一种动态的眼光看待这一问题。在不同时期、不同问题上，集权和分权的选择都是不同的，无论实行哪种财务管理模式，都是适合自身的。我们要跟随社会发展的步伐，及时修正企业的财务管理模式，这样企业集团才能长远发展，而不会被社会抛弃。由此可见，科学有效的财务管理模式，是实现企业集团发展目标的有效途径。

（作者单位：西安财经大学）