勘察设计企业在弱矩阵制下财务管理的探索

文杰兴

一、项目管理的三种组织结构

从理论上讲，勘察设计企业组织结构主要有三种：职能制、项目制和矩阵制。

(一)职能制

职能制组织结构是企业内部按照不同的专业分工划分成若干部门。各部门独立性很小，均由企业高层领导统一指挥。

优点：各专业部门只钻研本专业工作，有利于提高工作效率，有利于培养专业专家。

缺点：不同的专业部门各自为政，难以协调。项目成本核算困难，难以确定单个项目的盈亏。

在计划经济时代，设计单位作为事业单位普遍采用职能制的组织结构，有利于提高职员的专业技术水平，提高工作效率。但随着改革开放的深入，设计单位在制度上改制建企，在经营上自负盈亏。职能制组织结构的缺点逐渐凸显，成为制约企业发展的障碍。

(二)项目制

项目制组织结构是企业针对每一个项目建立一个项目部。完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给该项目，专门为该项目服务。专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力。每个项目的人员一般不重叠，项目人员直接对项目经理负责。

优点：对外迅速、有效地对项目目标和客户需求做出反应，对内减少专业间的协调过程。

缺点：项目经理不能为项目组成员提供技术指导，不利于员工专业技术的提高。不同项目的难易程度、经济效益不同，不利于员工激励。

改革开放后，我国引入了项目经理制，在项目施工单位获得了成功。许多改制后的勘察设计企业也进行了尝试，但是收效甚微。笔者认为主要的原因有两点：

1.与施工企业相比，勘察设计企业对设计人员专业知识的依赖性更强，项目经理无法驾驭设计人员，难以协调不同工种之间的工作；

2.同一工程项目，设计费远低于施工费，设计项目无法做到施工项目一样的人员独立。设计人员同时参与多个设计项目，项目经理在协调不同项目之间的工作时更显无力。

(三)矩阵制

矩阵制组织结构是指既包含职能专业化又包含项目专业化的二元组织结构。根据侧重面的不同，又可以分为弱矩阵、强矩阵和平衡矩阵。

1.弱矩阵。设计人员同时接受部门经理和项目经理的领导。当部门经理和项目经理下达的指令冲突时，优先执行部门经理下达的指令。

2.强矩阵。设计人员同时接受部门经理和项目经理的领导。当部门经理和项目经理下达的指令冲突时，优先执行项目经理下达的指令。

3.平衡矩阵。设计人员同时接受部门经理和项目经理的领导。当部门经理和项目经理下达的指令冲突时，由部门经理和项目经理协商一致后，联合下达指令。

基于对职能制和项目制的讨论，我们知道，勘察设计企业专业部门经理对设计资源的把控能力强于项目经理。对应矩阵制的特点，笔者认为勘察设计企业应当选择建立弱矩阵制的项目管理模式。

二、弱矩阵制的组织架构设置

1.公司下设生产管理部、财务部、人力资源部、综合部，管理公司日常事务。按专业类别设置若干设计所进行生产。

2.设计所除了设置所长、总师等职位外，另设项目经理职位，负责项目的承接，与业主进行沟通、协调。项目经理可以由所长、总师兼任，也可以由其他员工担任。

3.主导所是就项目招投标、签订合同、设计费催收、开具发票等业务与业主接洽的设计所。配合所是其他参与项目设计的设计所。项目经理由主导所员工担任。

图1 勘察设计企业项目管理组织结构图

三、弱矩阵制下的财务管理

(一)项目承接

为承接项目而发生的前期费用，先按设计所进行归集。待项目承接后，再作为项目成本转入该项目核算。

项目承接后，由主导所与配合所自行协商确定各专业工作量占比，用以确定各所产值。不能协商确定的，由生产管理部协调确定。

(二)预算编制

弱矩阵制下的预算分为项目预算和部门年度预算。

每个项目在项目承接后需编制项目预算。项目预算由项目经理组织编制。项目执行过程中，发生重大变化需要进行预算变更的，根据实际情况按修改程序进行修改。

设计所按每个会计年度编制部门年度预算。部门年度预算由所长组织，根据本部门参与的各个项目进度情况进行编制。逐级汇总后由财务部编制公司预算，根据公司发展目标进行平衡。

(三)收入确认

公司应建立完整的工时制度。项目经理根据业主的需求，组织测算项目中各专业预计设计工时。在项目执行过程中，根据实际发生的设计工时占比计算项目完工比：

公式（2）：本期项目收入=项目合同额×项目完工比÷（1+增值税税率）-上期末累计收入

为了强化项目设计费的催收管理，我们引入可支配收入的概念：

公式（3）：项目累计可支配收入=min{项目累计确认收入，项目累计收款÷（1+增值税税率）}

公式（4）：项目本期可支配收入=项目累计可支配收入-上期末项目累计可支配收入

由可支配收入的定义不难看出，可支配收入是勘察设计企业真正已实现的经济效益。因此，在进行内部考核时，可支配收入比项目收入和项目收款更有激励效果。

(四)成本控制

弱矩阵制下发生的成本可以划分为两类：直接成本和间接成本。

1.直接成本是指为特定某个或某几个项目发生的成本费用，如差旅费、晒图费等。直接成本在发生时，直接记入项目成本，同时记入承担该项成本的设计所的部门成本。

人工成本是勘察设计企业最大的一块成本，传统的核算只有项目奖金作为项目的直接成本，设计人员的基本工资、社保费用、福利费等均作为间接成本分摊到项目。弱矩阵制下可以制定一个标准工资率，将所有的人工成本因素包含其中，计提项目的人工成本：

公式（6）：本月项目人工成本=标准工资率×本月实际设计工时

标准工资率由生产管理部、人力资源部和财务部共同制定。项目人工成本计提后汇集到部门人工成本池，支付时从部门人工成本池中支出。支付设计人员的基本工资、社保费用、福利费等固定费用后，剩余部分可作为奖金发放。

2.间接费用是指发生时不能归属于特定某个或某几个项目的成本费用，如折旧费、办公用品等。间接费用在发生时先按照设计所归集，在一段时间（月度或季度）内根据设计所参与的各项目的设计工时占比计算分摊到各项目：

(五)考核机制

对比职能制和项目制的组织结构，弱矩阵制下的考核机制主要有以下特点：

1.项目奖金

项目人工成本从项目中计提后归集到部门，扣除设计人员的基本工资、社保费用、福利费等固定薪酬费用后可作为项目奖金发放。因此，设计人员的奖金无需完全按照项目进行发放。设计所可以建立相应的考核制度来分配奖金。从而对因项目“肥瘦”、“难易”、“大小”不同而引起的奖金分配不均衡进行调剂和统筹。

2.项目经理

项目经理的可控因素主要有（1）设计费回款（2）直接费用。因此，考核项目经理的财务指标也有两个：

3.设计所

设计所以所有分配到本部门的可支配收入作为部门收入，以本部门发生的直接费用和间接费用为本部门成本：

公式（10）：部门利润=å项目可支配收入 -å项目直接费– 部门间接费

因此，对设计所的考核以部门利润和部门利润率进行综合评定是比较恰当的。