广东地区施工企业结构性缺员调研分析及对策

张玮华 龚雅婧 王奕华

中图分类号：F243 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）8-123-03

摘 要 为解决当前施工企业发展中出现的结构性缺员问题，本研究在广东地区抽取若干处于施工筹备阶段或即将进入施工高峰的项目进行调研，了解结构性缺员现状并进行归纳，施工企业结构性缺员的原因包括：外部人才市场供给无法满足企业需要；企业内部综合管理能力及人才培养机制的不足；行业市场的快速变化发展与企业内部资源衔接断层等。结合现状，本研究对施工企业结构性缺员情况进行剖析，并提出相关解决方案及对策措施。

关键词 施工企业 结构性缺员 解决问题对策

一、结构性缺员概念及特点

（一）结构性缺员概念

结构性缺员是指因机构设置、人员配置、开发使用、价值导向不当导致的长期硬性或软性缺员（杨永兰，2015）。另一种情况是，企业在定员定编后，部分专业和层级的岗位人员因工作需要、组织变革、市场变化等，而产生的人力资源配置失衡现象（卢巍等，2017）。它是岗位需求、人员素质与数量不匹配的现象，反映企业人力资源素质结构及供给未能适应企业发展的总体需求，具体表现为人力资源供需状况不平衡，即人员总体数量不少，但符合岗位能力和素质要求的人员不足。

（二）结构性缺员表现及特点

结构性缺员的主要类型包括：第一，缺乏市场开发、高端管理、企业整体成本管控等人才；第二，管理和技术变革，导致缺乏满足市场和业主要求的技术技能型人才。

表现出来的形式主要有以下几种：第一，初级人才流动强、中级人才衔接弱、高级人才整体缺；第二，专业技术型岗位空缺，富余人员闲置，人力资源存量与实际需要之间存在结构性失衡；第三，存在“有些人没事做，有些事没人做”的现象。

结构性缺员与企业发展阶段的需求变化、企业管理者的管理习惯及管理思路有关，除此之外，还会受外部环境，如人力市场现状、社会物价指数、社会政策等因素影响，它具有以下特点：

1、持续性，需要企业发展到一定程度，发展规模与人员配置呈现不平衡。它不会在企业创始的一两年内发生，而且一旦发生，会持续较长一段时间。

2、重复性，企业应当定期全面梳理不同阶段的需求及人员结构，如果只考虑当前岗位空缺，则解决当下岗位后，过一段时间又会出现新的岗位空缺。

3、多样性，结构性缺员的表现存在差异，有内部管理原因、外部市场变化、总量多余但专业不足、总量不足且专业不平衡等。

4、隐蔽性，结构性缺员发展缓慢，待企业扩大到一定程度才有所表现，短时间内不容易立即发现。

二、结构性缺员现状

任何组织在一定时期或某个发展阶段都有可能呈现不同程度的结构性缺员问题，它既有内部组织发展影响，也有来自外部行业市场冲击。因此结构性缺员现象在不同时期，各个行业都有可能存在。根据对调研单位的问卷调查、现场访谈及人力数据分析发现，施工企业结构性缺员现状主要包括以下几个方面。

（一）专业水平不足

经济管理人员年龄结构较为年轻，30岁及以下人数占比68%，且学历偏低，全日制本科人数占比仅49%。经过系统性全面工程造价专业理论学习培养的人数占比54%，对比在建项目和服务业主数量，整体人数偏少，具有一定专业和管理水平的人员严重不足，呈现具备高专业水平、丰富工作经验方面的结构性缺员。

设备物资管理人员队伍方面整体年龄偏大，41岁及以上人数占比33%。且学历问题突出，全日制本科人数占比仅18%，全日制物流采购及机电相关专业人数占比26%。缺员表现为具有一定专业水平的人员严重不足，难以满足经济分析、成本管控、大数据管理等专业工作需求。

（二）素质能力薄弱

根据调研问卷显示，已进入施工高峰期的单位普遍反馈“符合岗位能力和素质要求的人员不足”，项目管理人员的管理能力、团队沟通协调能力、风险管控能力、应急处置能力、工作执行力和责任心等综合素质需提高。

前期筹备阶段单位缺员反馈需“提升综合管理能力，加强各个专业知识的学习，提高写作能力、技术文件编制能力”，否则难以满足团队组建、专业规划及方案编写的要求。

（三）中层力量欠缺

具备撰写施工技术方案能力的人员较少，而具备现场经验和方案编写能力的核心人员，会因各种事务性工作陷入分身乏术的困境，无法对新手开展锻炼和培训。恶性循环下，容易造成中层管理人员无法衔接的结构性缺员。

其次，缺乏能独立统筹专业工作的中层管理人员。以某项目经济人员为例，目前配置总经济师一名，经济预算人员五名，从事经济管理工作一至五年不等，但基础较薄弱，无法带领完成经济预算及核算任务。该项目团队平均年龄31岁，人员具备施工高峰期管理经验，但作为中层管理人员，前期统筹规划、市政对接、外联协调等经验仍需加强。

三、原因分析

调研发现，大部分管理人员在项目初创阶段能预估高峰期人员总量需求，但受经验或能力素质影响，未能科学分阶段进行人才配置规划。同时，受市场行业变化、人才供应情况等外界因素影响，最终容易出现项目高峰期人员配置不足，或人员总量冗余但专业不足的情况。结构性缺员问题受外部市场因素、内部管理因素及综合因素的影响。

（一）外部市场因素

1.社会人才培养方向与企业需求的差距

高校人才培养导向多以理论型为主，技术技能学校培养的人才趋于从事标准化生产的工业产业，基建施工单位难以短期内大量补充技能型学生或员工，以致技能型人才缺员。

2.高校毕业生就业心态与实际能力差距

部分应届毕业高材生对于一线工作不安心，不务实，眼高手低，实际作用不明显，当前能力无法满足组织管理型或理论型的结构需要。

3.培養过程与企业迫切的人才需求存在时间差

由于个人能力、性格等原因，部分新手成长速度较慢，要求公司提供从校园到职场的过渡，结合项目管理手段鞭策，师傅的带徒培养工作，经过一段较长的时间方可达到企业结构性缺员中期望补充的位置。对企业而言，人才的迫切需求无法在短期内通过大学毕业生缓解。

4.整体行业人才流失情况较严重

在信息化时代，人才流动或退出行业的成本降低，考虑基建施工行业高强度高压力的工作性质，部分人才选择更换行业，施工单位人才易出难入。

（二）内部管理因素

1.缺乏人才动态需求预测

项目在不同时期对使用人员的目标、计划和方法应当有所差异，前期筹备阶段、施工高峰阶段、项目收尾阶段对人员要求是有明显区分的。调研发现，报告存在结构性缺员的单位极少根据运营周期分阶段梳理人员结构、预测需求及形成计划。有个别项目，为免高峰期 “无人可用”，甚至在前期开始积攒人员，引起人工成本失控，或囤积的专业人才暂时无法在专业岗位上得到成长，而选择离开。

2.专业人才培养意识薄弱

个别项目管理者对人员调配随意性强，专业人才培养意识薄弱。当某岗位空缺时，把专业技术能手提拔到管理岗或安排到职能服务类岗位，却忽视专业技术岗位人才的储备与技能的传承；新聘应届大学生为应对个别岗位空缺变相转岗，背离招聘目标；未对技术人员施工方案编写能力进行计划性培养，导致整体能力薄弱；未对设备物资管理人员开展系统的资源统筹调配、资源流动、存储管理、市场动态管理等体系化管理等能力培训等。

3.部分岗位用人标准不合理

在岗位空缺时，个别管理人员不考虑该岗位专业能力、资质证书、技术熟练程度等要求或市场人才现状，只想用听话的员工，以致招来员工日后可发展潜能较弱，或一直无法招到合适人选。

4.综合素质及管理能力有待提高

项目管理者综合管控能力有待提高。在设备替代人手的时代，施工单位以往的“人海模式”无法通用，专业分工及专业能力要求提高，冗余的初级人员无法满足生产力要求。管理者不能再一味追求“人多好办事”，应当考虑对现有设备、资源的优化调配及使用，明晰组织人才发展结构和优化方案，促进效能提高，而不是单纯通过人员补充来满足产值任务。

项目管理者成本管控意识有待提高。访谈发现，某项目因工区工点分布较多，车辆及人员进出口较多，需要大量安保人员做好进出管理。管理者认为人员外包会造成成本增加，因此反馈公司该岗位缺员。事实上，如公司自行招聘安保人员，除了招聘周期长之外，综合员工现金报酬、社会保险、公积金、人员请休假替补等日常管理成本，整体预算不低，与人员外包预算相比并无优势，且增加公司内部管理成本。提高管理者成本意识，能更充分利用社会资源，减少部分岗位结构性缺员的需求。

管理者责任心及执行力有待加强。责任心及执行力强弱会直接影响项目运营效率高低，如果管理者表现得事不关己，或不积极推动进展，容易忽视项目后期运营风险，无法提前采取合理的应对措施，间接使得施工难度加大，工期延长，需要更多人员支持，最终成本增加，效率降低。如机关总部职能管理人员水平偏低，则对项目的工作指导、服务等无法落实到位，项目人员胜任力无法满足项目发展需求，于是不断增加人员以弥补不足。

就目前所见，个别处于前期筹备阶段的项目管理者经济管控能力、成本核算能力较弱，未能根据项目运营模式设置高效能人才团队，计划性和预见性不足，导致浪费严重、人员效率偏低，表现上看似缺员，实际上为综合素质和管理能力的缺失。

（三）综合因素

除了企业内部不可忽视的管理习惯，及市场人才供应挑战外，仍有一些问题随市场变化逐渐浮现。

施工行业管理模式、业主运营模式及管理标准变化较大。随着行业准入標准提高，市场运作模式多样化，业主对施工单位的规范、标准、要求都逐渐提高。符合原来行业标准的员工不一定符合现今标准要求，因此企业迫切需要进行业务转型、优化管理、提质增效。以安全管理岗位为例，过去人员能力要求以现场管理经验为主，辅以资质证书作为支持，当前部分业主要求相关岗位人员必须持有中级职称或注册安全工程师证。另外，为实现体系化、高标准的安全生产管理工作，市场对安全管理专业背景的员工日益渴求。如果企业缺乏行业预见性，按部就班培养安全人员，对市场变化不敏感，则面临具备证书资质人员缺员。

外部环境变化迫使企业对业务战略进行变革，无论技术变革还是管理变革，当员工能力素质无法匹配组织变革后的岗位需求时，结构性缺员随即发生。

四、解决方案及优化建议

《深化粤港澳合作，推进大湾区建设框架协议》提到，在发展过程当中，我们应当遵循合作原则，其一就是市场主导、政府推动，“充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，更好发挥政府作用，推动各种生产和生活要素在区域内更加便捷流动和优化配置。”在实际解决企业结构性缺员的问题上，企业也要做到充分发挥内外部资源配置，提高管理者的综合素质。

（一）培训推动提升

企业应当全面开展公司人才结构盘点工作，根据人才构成情况，整体评估配置需求、能力需求，定制针对性培训计划，组建内训体系，以“主动优化配置”取代“被动人员安置”，在一定程度解决新毕业生、新晋员工或调岗人员能力素质匹配问题。

另外，加强内部人员信息库管理、定员定编工作，结合任职资格，建立健康的职业发展通道，引入外部讲师培训、咨询机构等协同运作。不断细化和完善相关流程和管理细则，鼓励持续学习的企业文化，保证职工对在职培训和能力成长的积极性。

企业应当充分发挥现有员工的潜能，根据员工的特点和专长，进行有针对性的培养开发。例如经调研发现，公司缺乏具备撰写方案能力的人才，原因是对年轻员工方案编写的培养较少，员工无法通过实际工作锻炼和提升该方面的能力，当需要时，出现擅长撰写施工技术方案的人员匮乏。推此及彼，人力资源部及项目管理人员应当着手推进组织相应培训，对潜力员工开展专业培训。

（二）打破人才壁垒

实际施工过程中，不同项目的进度、效率及工期会存在差异，企业可以对人才进行项目间的互联互通、调配使用，打破项目间人才壁垒，实现内部人才优化配置。如公司可根据投标计划，组织、拟定班子成员，分配项目策划案及统筹规划工作，让相关人才或领导班子提前切入新项目前期策划阶段，了解现场、实地考察，整体规划施工布局，解决项目衔接问题，加快进场脚步，提前规划筹备，减少缺员情况。

另一方面，组织管理应当坚持竞争上岗机制，一是正确引导员工行为，鼓励先进，发挥特长和专业；二是提供机会前景，引导员工多方面发展；三是公平公正的发展体制有利于引导员工积极向上，防止结构性缺员。

（三）加强管理素质

首先，企业应当自上而下对管理者进行综合管理素质的辅导，对于新晋管理者除关注工作内容变化外，仍需着重加强素质培养。提升管理者对工作预见性，掌握工程性质，提高关于设备、人员配置及施工关键点敏感度，培养管理者时间管理能力及工作统筹管理能力，能够提升其对不同工期、工点在人员设置、专业及能力需求的规划及把控能力。引导项目管理人员掌握市场岗位设置规则、市场分工规律，优化人员配置，增强组织抵抗结构性缺员风险。

其次，管理人员的责任心在一定程度上影响工程项目的工作量、工作进度、工作效率，如果管理人员责任心较强，提前评估工作难度，提出预案，应对风险情况，在可控范围内能一定程度加快施工进程，减少结构性缺员的发生。由此建议，管理人员选拔以及现有管理人员的素质培养，应当注重提高尽责心和主人翁精神。

再次，公司应引导开发管理者的多视角管理思维，提高项目管理者整体经济、财务成本管控意识，提高外部资源使用、调配灵活性，提高施工过程管理及内外协调敏感度，提高项目管理效率。

（四）业务共享管理

在企业不断扩大的过程中，人数增多，专业和层级呈现差异化，需要企业注重整体制度化管理。企业通过加强后台管理，如设备统筹管理、信息库管理、经济成本管控等，对散布各项目部的同质化工作进行提炼和整合，对重复性工作进行梳理归整，建立共享服务平台，在一定职能范围解决工作内容相同的人數需求，集中管理，强化公司“铁打的银盘”。如设备物资集采管理，建立共享平台，对公司整体需求进行归整，对人才及供应商进行整合，对部分物资的采购进行统筹，由平台统一集采，再分配到各个项目，减少同类工作在各项目的人员重复配置。

进而，引入外部资源，如咨询公司等，强化职能部门的业务支持能力，体现核心“大脑”功能，给各项目提供更高、更强、更优质的职能管理及服务功能，指导项目对口职能工作，提高人工效能，在一定程度上解决基础工作缺员情况。

（五）实现精细分工

部分项目对盾构设备维保及掘进机手的培养目标是同时备维修保养技能及掘进操作技术，希望人才面面俱到。以该模式进行培养，一方面如果内部流失，在市场难以获取可替代人员，缺员情况随之发生；另一方面，如在前期阶段就大量储备并培养，则造成人工成本剧增。

市场上解决这一矛盾的办法是实现岗位分工精细化，差异化培养，给盾构掘进机手配备基本操作指引，以正常使用设备为胜任准则，从中选择优质人才进行提拔培养。设备维保人员在内部配置各专业资深技师，如出现复杂困难问题采取委外处理。如此，万一人员流失，能迅速招到可替代人员，减少对施工进度影响，减缓项目压力，且解决内部潜力人才发展路径问题，以期保留优秀人才，解决结构性缺员。

五、结语

企业结构性缺员并非单一的人员问题，甚至并非唯招聘补缺可破，其中包括内部管理团队对人财物等综合管控能力及规划能力的挑战，也包括市场规则不断变化的现实问题。

解决企业结构性缺员的现状，切忌以“行业特殊性”为借口，切忌抛开全局需求只看当下空缺的行为，切忌墨守成规、一成不变的管理思路；应当坚持制定行之有效的管理措施，坚持执行可持续性的专业梯队培养，坚持提升专业高效的管理团队，坚持打造互联互通的企业文化。

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