如何防范企业中“彼得原理”的发生

董鑫华 万浩颖 邵钰鑫 李霖

摘要：在实行等级制度的企业中，“彼得原理”现象是非常普遍的，不仅给企业的管理带来很多不利的影响，甚至还会对企业造成极大的损失。因此，防范“彼得原理”的发生对于企业来说是非常重要的。文章从对彼得原理的定义分析入手，研究如何更好地防范企业中“彼得原理”的发生，以减少对企业的不利影响。

关键词：彼得原理;不利影响;防范措施

一、“彼得原理”的定义分析

“彼得原理”是管理学家劳伦斯·彼得从大量失败案例中总结出的一条原理：在实行等级制度的企业中，每个员工都会晋升到他所不能胜任的那一级。即所有等级制度的企业，企业里的每一个职位最终都会被一个不能胜任其工作的职工所占据。至于如何快速提升到这个自己无法胜任的职位，彼得认为有两种方法：一是企业高层的“拉”。即依靠裙带关系和熟人等将自己往更高的职位“拉”;二是员工自我的“推”。即通过自我学习和训练等方式获得能力提升，进而获得更高的职位。前者是被企业员工普遍采用的，这样的晋升方式给企业带来了许多不利的影响。

二、“彼得原理”对企业的影响

传统的等级制企业所实行的晋升方式存在一定的弊端：每个企业都由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级，但每个人都会被提升到自己不能胜任的位置，这种现象在企业中无处不在，比如一个经验丰富的厨师被提拔为厨师长，却无法胜任，一个技术高超的车间工人被提拔为经理，却无所事事。在传统的等级企业里，只要在企业里的工作时间足够长，具有一定的工作业绩与成就，则向更高的管理岗位提升的概率就很大，或者通过企业中的各种利益关系得到向上“拉”的机会，这对企业的管理和发展会产生很多不利的影响。

1. 导致企业人力资源管理战略失败。人力资源管理战略是企业发展的重要战略，甚至在一定程度上决定了企业发展的成败。而“彼得原理”的产生使企业的人力资源管理战略失去了意义。现代竞争是人才的竞争。企业战略目标的实现关键是能岗匹配——“人尽其职，职得其人”，因此，战略匹配是实现战略目标的核心之一。而“彼得原理”的产生使企业人才能岗严重失衡，企业很难通过战略整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性实现企业的战略目标。在传统的等级企业中，论资排辈的升迁模式阻碍了企业中人力资源的更新换代。在很多企业中都存在同样的问题：一些基层岗位的人员得到晋升，并不完全是因为能力和业绩突出，而是因为在企业中工作了多年，成为了企业中的“老人”最终得到了晋升的机会，是一种累积了多年的工作经验后，得到企业的“信任”而晋升管理阶层的方式。这本身是对员工认真履行本职工作的一种激励手段，但这些“老人”的专业知识和经验并不能说明他们同样可以成为出色的管理人员。这样的晋升机制使得企业的人力资源管理战略无法起到应有的效果，阻碍了企业注入新鲜血液，实现更高水平的发展。

2. 滋生腐败现象，影响企业发展。很多企业中都存在依靠利益关系将自己往更高的职位“拉”的现象。“拉”，即职位的拉升、提拔，“拉”的前提是企业中的血亲关系和社会背景，这是一种不以个人能力为前提的职位提升。职位晋升过程中“拉”的方式深受“父辈光环”、“家庭背景”等因素的影响，因此从本质上来说，依靠企业上层“拉”的晋升方式就是一种腐败行为，这种晋升方式会打破企业内部的公平竞争机制。另外，由于企业内的管理岗位数量有限，各个层级的企业员工都想向更高的职位晋升，就会产生相互之间的恶性竞争，破坏企业内部的和谐氛围，进而影响整个企业的发展。

3. 影响企业实现可持续发展。通过对“彼得原理”的定义研究可知，等级制企业的工作多半都是由尚未达到胜任水平的员工完成的，职位与员工能力不匹配的现象会使得工作效率受到极大的影响。另外，当“彼得原理”在企业中产生时，企业员工会不安于本职工作，而将自己的精力放在如何获得企业上层“拉”的力量进而实现快速晋升上，这会阻碍整个企业实现可持续发展。

三、防范企业中“彼得原理”发生的措施

对于“彼得原理”的防范，最重要的是改变企业的用人机制，制定科学的人力管理资源战略和有效的监督机制，具体措施包括以下方面。

1. 实施以能力为先导的人才聘用机制。“彼得原理”对于企业最大的影响就是阻碍企业人力资源管理战略发挥实际效果，影响企业选用更加优秀的人才，实现科学的职位匹配。因此，必须实施以能力为先导的人才聘用机制，改变企业内部利益关系“拉”动晋升的现象，防止对企业造成影响。

2. 完善激励制度，实行科学的激励机制。传统企业将职位晋升作为激励员工最主要的手段，对管理岗位与技术岗位不做任何区分，技术岗位的员工表现好就自然晋升到其完全陌生、无法胜任的管理岗位，从而导致“彼得原理”的发生。企业留住人才需要有成就感和满足感的激励，使人才在企业中潜能得到开发，快速的学习与晋升，获得重视都是人才能够敬业的主要动机，相对使得企业的绩效提升，达到双方共赢的正面效应。资源、工作环境和工作任务，是激励人才最有效的方式，反倒是物质上的激励，并无法真正得到效果，只要竞争对手用更高的物质报酬来引诱人才，马上就能得手，因此，长远来看想要留住人才，必须通过企业对人才的长期投资，开发人才的潜能，才能使人才能心甘情愿为企业努力工作。另外，要改变企业中长期存在的论资排辈的晋升现象，对于在企业中长期认真工作的员工，可以实行提高工资福利等激励方式，而不再以“老资历”作为新职位的选用标准，进一步提高企业中管理人员的素质水平。

3. 完善岗位研究体系和晋升考核机制。要防止企业内部出现彼得原理的“陷阱”，就必须对各个岗位进行科学的岗位研究，通过岗位研究制定選用标准和晋升考核机制，实现更加合理的职位匹配。另外，作为一个管理者，必须具备较强的专业素质和能力。所以必须要求企业员工不断学习专业知识，提高专业能力。公司应该对员工进行对应的岗位培训，在培训之后，还要进行专业的考核，以考核结果作为管理岗位人才选用的依据，使得企业员工具备更高的专业素质水平，提高对新岗位的适应能力。

4. 制定监督机制，不轻易进行提拔。企业中普遍存在一些员工因为表现出色或者别的原因从原岗位上不断被提升，直到他们不能胜任为止，但这个过程往往是单一的、不可逆的，也就是被提拔的人几乎不会回到原来的岗位上，这样的提拔方式使得岗位与人得不到匹配，使企业陷入“彼得原理”的陷阱。因此对于企业中“彼得原理”的防范，重点还是要制定完整的监督机制，进一步加强对企业的监督，不轻易进行提拔，阻止企业上层对下层的“拉”动，实现“阳光下的晋升”。另外，还可以在企业中设置临时性和非正式的晋升机制，在企业的管理岗位设置“代理”或者“试用”机制，实行试用期结束考核制度，根据试用期的表现和考核结果来决定是否对员工进行提拔。

总之，“彼得原理”对于企业的影响非常大，每个企业员工都有可能被提拔到自己不能胜任的位置上，都会面临着被“提拔过头”的危险，进而对企业造成极大的危害。对于一个企业而言，一旦很多企业员工被提拔到自己不能胜任的位置，就会造成企业的人浮于事，效率低下，导致没有能力的人被安排到重要的管理岗位，阻碍企业的发展。

因此，必须对企业中“彼得原理”的产生进行防范，改变企业内部传统的晋升方式，不能因为某个人在某个岗位上干得出色，就推断这个人一定能胜任更高的位置，这样会使企业的发展受到极大影响。对于企业来说，人事行政必须做到知人善任，适用其才，因事用人;对于个人来说，虽然每个人都有“向上爬”的期望，但不能将“向上爬”作为唯一的动力，与其在一个完全不能胜任的岗位上勉强支撑、无所适从，还不如找一个自己能够游刃有余的岗位好好发挥自己的才华，努力实现自己的人生价值。因此，在每个人的职业生涯中，重要的不是得到“推”的机会，更不是得到“拉”的提拔，最重要的是修炼自己，使自己具备干好本职工作和不断适应新岗位的能力。

参考文献：

[1]劳伦斯·彼得.彼得原理[M].中国文联出版社，1989.

[2]周三多.管理学原理与方法[M].复旦大学出版社，1997.

[3]毛世英.彼得原理：人才晋升的陷阱[J].人力资源，2008.

[4]哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克.管理学[M].经济科学出版社，1998.