基于国有企业海外管理战略落地的业务流程重组及ERP系统实施

张睿锐

[摘    要] 随着“一带一路”倡议的提出，国内企业海外发展获得新的时代契机。国有企业海外发展需要将国内管控与因地制宜相结合，通过信息化系统实施进一步巩固战略成果，提升运营成效。依据企业业务能力蓝图架构及规划，开展业务流程设计，将企业战略和系统实施衔接起来。信息化建设的落地要将管理语言转化为系统语言，缩小战略和业务操作之间的差距，推进实施过程中发现问题、解决问题。本文根据海外ERP实施的实践经验，总结了国有企业海外ERP系统实施的常见困难和应对关键，以期对海外子公司运营效率及管理能力的提升有参考价值。

[关键词] 管理战略;业务流程重组（BPR）;ERP

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 17. 027

[中图分类号] F270.7    [文献标识码]  A      [文章编号]  1673 - 0194（2019）17- 0066- 03

0      引    言

在“一带一路”倡议之下，国内企业可以通过“走出去”把中国制造、中国标准和中国投资带到欧洲，抓住發展的历史机遇，开拓海外市场，优化海外项目布局。而国有企业在海外的发展，一方面需要遵循当地的法规政策，确立因地制宜的属地化管理方案，另一方面需要承接国内的管理目标和管理体系，满足业务和财务的管控要求和信息沟通需求。因此，信息化系统建设，尤其是以ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）为核心的业务财务一体化管理系统的实施，会成为国有企业跨国发展、高效运营的抓手，作为现代企业的核心竞争力之一的信息技术支持，逐渐成为企业改革和向外发展的先进性管理工具。

1      ERP系统的作用和个案开发的价值

很多人有这样的误区，认为ERP只是一种管理软件，是企业日常经营管理活动从线下到线上的搬运工;标准化模块上线足以满足日常经营需要，不需要做额外的分析和开发，对于战略落地没有影响。事实上，ERP作为源于西方的企业资源管理软件，设计背景有其独特性;从系统架构来说，ERP分为不同的业务模块，与企业原有的组织架构、人员设置、工作流程不一定完全吻合、无缝衔接;ERP作为一种数据的载体，系统实施上线前后企业各项业务数据的准确和连贯需要保障。因此，ERP系统上线不能简单套用模板，需要具体问题具体分析。

ERP是从业务层面实现管理信息化的一种工具，通过企业员工全过程参与业务活动，由系统实现信息共享、流程审批，进而实现提醒、约束和管控。ERP的优势在于，对于企业员工日常工作来说，可以减轻工作负担，减少内部沟通阻碍;对于企业经营目标来说，可以强化管控成效，提高应变能力。ERP的实施，将企业业务通过系统自动化管控的方式将流程固化，便于实现与企业其他信息系统的协同整合，实现数据的互联互通，进而提升综合运营效率，促进信息透明化，支撑管理决策。

2      承接管理战略落地的业务流程重组（BPR）

对于国有企业的跨国经营而言，面临很多问题，比如：属地化招聘困难，必需岗位的人员配置紧缺;责权范围内进行属地化管理，运营效率一般;需要承接国内管控要求，强化统筹管理;需要对标国内外领先水平，明确中长期发展定位等等。面对这些问题，一方面需要对管控权限、业务实际操作内容优化细化，一方面需要快速推进管理的信息化支撑，分别从管理手段和管理工具上优化提升管理水平。

但是为了保证信息化建设的实效，系统实施不能操之过急，需要承接管理战略并开展业务流程优化设计。业务流程优化设计的依据是企业业务能力蓝图架构及规划，承接战略管理成果，是信息化建设的基础和方向。因此，明确财务、采购、项目、人资、风险管控、安健环等管理体系中具体的管控内容和边界，开展业务流程的详细调研和设计是系统信息化落地、ERP系统实施的前提。其中，将企业战略和系统实施衔接起来的就是业务流程重组（BPR）。

在流程详细设计的过程中，基于对现有流程的调研和分析，往往会发现现有流程繁杂但却无法简单抛弃的现状，从高效运营的角度来看不宜长期维持，而这就是流程优化的必要性。国有企业的海外发展探索，面临很多陌生的挑战，管理体系上也不一定十分完善。所以很多流程是否需要增加、省略或者串行、并行，需要真正落实到企业的日常运营中。

业务流程重组，首先是理解业务流程，然后基于理解对流程进行调整优化，实现业务的简化与流程的重组，之后通过ERP系统实施进一步固化战略成果，实现企业运营的高效与自动化。流程的简化不是简单的合并同类项，是以现有流程业务需求为核心，打破原有的业务或组织架构上的壁垒，形成项目或是过程型组织结构，进行彻底的流程详细设计。

3      流程设计及ERP系统方案设计的实践总结

3.1   业务流程清单梳理及流程优化原则

业务流程清单梳理是对现有业务流程分级分类的总结，并根据业务能力蓝图，确定业务流程对应业务模块的归属，形成完整的闭环流程，有助于后续确认三级、四级业务流程中具体执行的岗位或角色。因此流程清单有如下特征：①流程的完整性，足以支撑业务能力规划;②分级分类清晰，明确统一标准;③业务模块间及流程间衔接连贯，且无重叠。

流程优化建立在流程调研的基础上，目的是识别现有流程中权限归属不明晰、职能衔接不连贯、存在合规风险的情况。作为后续ERP系统实施的工作基础，需要重点关注线下流程中系统或数据操作繁复，线上线下并行操作或衔接困难，线上用户体验较差等仍有信息化提升空间的地方。

3.2   ERP系统实施方案设计

ERP系统方案实施的关键在于厘清与业务流程相关的授权审批权限，做好预警监控和提醒，强化用户操作培训及后续的运维支持，保证信息的安全性和管理的层级性，规避日常管理和线下操作可能的漏洞。系统实施方案的设计围绕上线的几个业务模块展开，涉及流程关键事项和二次开发事项的需要重点讨论。财务模块包括业务能力较为复杂，比如：预算管理、总账管理、应收应付管理、资产管理等等，尤其是与组织架构、会计科目、固定资产类别、客户及供应商相关的主数据、财务账套管理的解决方案都是系统设计的重点。对海外子公司而言，还有外币重估、预算控制、总账报表等特殊流程需要密切配合管控要求。

如果涉及现有系统的改造或是并轨，还需要对系统主数据、未完成业务的历史数据进行筛选迁移，配合关键用户开发数据接口，实现ERP与其他信息系统数据交互的可控制化和规范化。

3.3   可持续的流程管理的优化方向

可持续的流程管理，指的是考虑企业的可持续经营发展，对标国内外领先水平，在业务流程层面的管理优化。首先，需要建立完善的流程管理体系，包括流程新增、变更、确认等制度文件，进一步提高执行效率;其次，根据制度设置流程评价标准，明确流程设计和执行过程中的评价依据;再次，根据制度和标准开展定期的流程评估，收集流程相关方的反馈意见和建议，推动流程的优化;最后涉及具体的流程优化时，综合卷入多个关键人员或利益方，考虑流程变更的必要性和变更方式。

4      海外ERP系统实施过程中的问题

信息化建设的加速推进过程，建立在对信息化建设的意义和内容的全面认识之上。管理战略体系的承接和业务流程的优化设计必不可少，只是信息化建设的落地还需要将管理语言转化为系统语言，缩小战略和业务操作之间的差距，推进实施过程中发现问题、解决问题。

在海外ERP系统实施的过程中可能遇到很多的困难和阻力，从系统实施的全流程来看，信息化建设项目前期、实施中和系统上线后的人员操作培训及后续运维中都可能存在信息不对称或是准备不足的问题。

项目前期，系统实施方对海外公司的业务情况和流程梳理不足，导致对海外公司的实际工作需求的理解不充分;海外公司对ERP系统可以实现的功能和实现的方式存在理解差异，业务需求未对齐;当地文化、工作语言、操作习惯上面可能存在的细微差异等等。

系统实施过程中，不同于ERP系统的标准模块上线，需要复原海外公司现有系统所能支撑的业务功能，并从适应性的角度出发，开展客制化系统功能开发及调整。如果考虑保留原有的信息化系统，形成双轨甚至多轨并行的局面，就会增加实施难度：信息系统之间存在冗余，必须保证对应信息完全一致，随之带来人力物力成本的增加;大幅增加当地业务人员的工作量及操作复杂性，对用户使用意愿造成极大的冲击，不利于后续推进统一的信息化系统建设。

5      海外ERP系统实施的关键要点

国有企业海外发展的信息化建设，需要重视信息基础环境的部署，通过战略管控和流程调研定位海外子公司信息化需求之后，综合考虑法律法规风险、环境、文化等因素，确定信息网络的搭建及后续信息化系统的实施。

总结过去海外ERP系统实施的经验和教训，明确了ERP系统实施的五项关键要点：

（1）从项目前期到系统配置开发、测试及上线的全過程，充分卷入海外公司相关领导和员工;

（2）项目前期充分调研管理现状、梳理业务流程，加深对业务需求和工作习惯的了解;

（3）基于当地业务需求和习惯，对标准化模板进行针对性调整和开发;

（4）充分调研评估的基础上优化实施方案，重视项目范围和风险控制;

（5）加强对当地业务人员的系统功能培训，提升人员操作能力。

ERP实施全过程中，要避免主观因素影响项目进度，带来不可控风险。ERP实施是一个需要系统实施方和系统用户不断协调沟通的过程，因此需要尽可能在项目初期成立BPR领导小组，确保领导支持和组织保证。并通过前期的沟通调研做好系统上线前的观念宣传，重视当地业务人员在系统实施过程的参与度，关注其是否表达出积极意愿。在项目的实施后期需要考虑属地化专业人手对业务和系统的认知熟悉度，判断其是否需要更多的培训。

6      结    语

ERP系统实施的意义，在于推进海外控股公司的信息化建设，通过信息化系统提升决策效率，落实国内股份公司管理要求，支撑国有企业的跨国经营发展。对海外属地化管理而言，有效提升沟通效率，监控业务运作，降低管理成本，实现高效的资源配置，快速响应海外市场。ERP实施的前提是业务流程的详细调研，在此基础之上开展流程梳理、优化和可持续的流程管理。海外信息化建设有其独特性，但是只要充分调研管理现状，加深对业务需求和工作习惯的了解，重视全过程的管理、业务和信息化能力的协调配合，就可以规避项目风险，实现海外信息化建设的快速推进。

主要参考文献

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