优化绩效考核激励机制

文 /沈 骏

在上海烟草集团“创新驱动、转型发展”的战略引领下，普陀公司充分发挥商业公司的主体作用，以“精益管理”为指导，紧扣“降本增效提质”创建主题，以提升队伍素质为抓手，聚焦卷烟营销和专卖管理两大主体职能，着眼现状，挖掘潜力，不断探索新形势下企业员工激励的有效措施，打造一支高质量发展引领下的人才队伍，为助力集团乃至行业实现高质量发展贡献自己的力量。

一、 关于员工激励和绩效考核的概念

（一）绩效的相关概念

绩效的概念最早由托马斯·吉尔伯特（Thomas F.Gilbertt）提出，主要是对工作时间和效率的共同要求，是企业发展的重要资本，通过绩效管理将人力资源转变为企业发展的动力。 绩效狭义上而言，包括工作业绩和过程评价，二者互相作用，共同构成了绩效的内涵。

绩效管理的概念，广义的是指组织或个人围绕绩效进行的目标管理、质量管理、监督考核、员工培训等所有管理活动的总和。狭义的绩效管理是以企业的战略目标为依据进行的管理活动。本文主要研究的是狭义的绩效管理。绩效考核作为绩效管理工作中最为重要的一个环节，也是绩效管理体系的重要支撑，它不仅是一项具体工作，也是一个系统工程，包括考核方案设计、实施考核、考核结果反馈及应用等工作。

（二）有效激励的相关理论

激励是管理学中讨论最多的话题之一，也是管理者最主要的工作之一。管理者的责任就是要最大限度地调动下属的积极性，创造一个有助于企业发展和个人成长的环境。在这样的环境里，人们为实现企业的目标而努力工作并获得个人成长和发展的机会。

1.双因素理论

也称“激励保健理论(Motivation 一HygieneTheory)”，由赫茨伯格提出，成为本文研究激励机制的一项重要理论基础。该理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。保健因素的满足不是治疗性的，而是预防性的。激励因素是那些能满足个人自我实现需要的因素，该因素具备了，就能对人们产生更大的激励。按照赫茨伯格的意见，保健因素是必需的，但它一旦使不满意中和以后就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们更好地工作。

2.ERG需求理论

基于马斯洛的需求理论，奥尔德弗在其1969年发表的《人类需求新理论的经验测试》一文中提出了一种全新的人本主义需求理论，即E R G需求理论。奥尔德弗将人类需求归结为三种核心模式：生存需求、关系需求、成长需求。这三种需求属于不同层次，但彼此间存在着相互作用，低一层次需求的满足会激发对更高层次需求的渴望。

3.激励模式——激励方式个性化

“需求理论”告诉我们：对于企业中不同的员工、不同发展阶段的员工、不同环境下的员工，需求是不同的，而且经常变化，“激励方式个别化”是激励模式的关键。“个别化”的重要前提是，要了解员工真正的需求。与员工进行坦率地交流，让他们说出心中最真实的想法。同时，需要随时关注员工需求的动态变化，变“静态激励”为“动态激励”。

（三）理论作用

根据以上理论我们不难发现，激励在员工中的作用有以下几个方面：第一，有利于鼓舞员工士气，发掘人的潜能，激励对员工积极性的调动有着极为重要的影响。第二，有利于员工素质的提高。通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。第三，有利于提高工作效率。在给定的工作环境和工作任务下，两个能力相仿的人，其工作绩效的高低取决于积极性的高低，而积极性的高低又取决于激励手段运用的好坏。第四，加强企业的凝聚力。激励不仅仅直接作用于个人，还间接影响其周围的人。激励有助于形成一种竞争氛围，对整个企业都有着至关重要的影响。

二、普陀公司的绩效考核现状分析

近年来，普陀烟草在行业发展的新常态、市场的新变化下，围绕“三管一加强”管理模式，坚持党建引领、夯实基础、业务创新、素质提升与科学的管理方式相融合，坚持走出一条企业发展的高质量道路。但面对新时代行业高质量发展的新形势和新要求，无论队伍活力、员工担当作为的积极性和主动性与新要求还是有距离的。主要体现在以下几方面：

（一）绩效考核管理体系设置问题

目前的实践现状中显现出以下几个问题：目标设定是否符合企业发展现状？目标值设定的基础从何而来？保障实现目标分解的工作措施有否真正落实？每个过程点的控制如何体现？被考核者是否知晓自己的考核结果？当前，主要存在的一个问题是：员工考核结果的反馈和绩效过程的辅导——这两个流程的缺失割裂了整个绩效考核的闭环工作，不利于员工工作积极性的发挥，导致被考核员工过多聚焦于薪酬兑现与晋级晋档，而对考核方案本身并未真正关注。同时，没有综合客观评价绩效目标的其他因素的影响，比如目标值设置是否真正合理、目标分解过程是否契合行业发展背景或者政策要求等。

（二）考核过程缺乏横向协调

目前，企业绩效考核指标在目标策划、分解、反馈过程中无法真正形成推动合力，主要体现以下两个方面：一是在质量目标、绩效考核、关键绩效指标方面考核内容有互相重叠，计算方式和统计口径不相一致，界限不清晰，导致基层存在重复考核、考核不到位的情况。其二是企业和部门、部门和个人、个人和个人之间的考核缺乏横向协调和反馈，一定程度影响考核结果。

（三）缺乏绩效沟通

绩效沟通不仅指绩效考核结束后对被考核人进行绩效反馈，还包括贯穿于整个绩效管理、绩效考核全过程的沟通。实施考核评价后，考核部门往往并未将考核结果和反馈与被考核员工进行双向沟通，仅仅将绩效考核的最终结果和所犯的错误进行公布，并没有通过结果反馈帮助员工分析原因，也未对下一阶段的改进计划进行指导，存在“重结果，轻过程”的情况。缺乏绩效沟通会放大考核过程中不公平因素造成的负面效应，不利于组织和员工就考核结果、存在问题和改进计划达成一致。

三、绩效考核机制的优化措施

在当前行业发展新常态下，建议进一步优化烟草企业人才激励视角下的绩效考核机制优化措施，思路如下：

（一）建立完整的绩效管理机制

科学合理的企业绩效考核制度能够为烟草企业的发展起到有力的推动作用，绩效考核是企业绩效管理过程中一个非常重要的步骤。但就目前现状而言，企业绩效考核管理仍在一定程度上流于形式，并未真正将成果应用到实处。如果想要破解企业员工绩效考核制度当前存在的问题，就应该切实强化企业绩效考核与实际应用，将企业绩效管理落实到企业发展和运行的各个方面。

1.建立完善科学的考评机制，自上而下完善考评流程。针对当前企业缺乏专业化团队这一问题，可以通过完善考评制度，成立公司绩效考核小组的方式来解决这一问题。公司绩效考核小组的职责是负责考核体系的制定、模拟，将考核体系及模拟结果通过公司领导及董事会决议，根据决议对体系进行优化调整，最终通过公司审批后执行。

2.建立奖惩分明的分配机制，明确考核周期。绩效考核中一个非常重要的步骤就是需要落实奖惩分配机制。对于那些对企业发展做出突出贡献的员工应该给予他们适当的精神奖励或者是物质奖励，而对于那些为企业发展带来负面影响或者是对企业发展造成重大损失的工作人员，也应该受到相应的惩罚。对于那些表现突出的员工可以给予他们升职加薪的鼓励，对于那些表现不佳的工作人员也可以给予他们减薪降职的处分。应该尽可能地做到赏罚分明，公开公正，约定考核周期、参与人员及被考核单位的范围，考核体系以及考核实施细则也应保证兼备。

3.科学合理制定业绩考核指标，综合运用多种考评方法。首先应该将公司整体目标进行落实后，对绩效考核的标准进行分解至各部门，考核指标忌单一、不明确，提高可量化指标的比重，施行加权平均考评原则。比如，从管理学角度来说，销售部门不能只进行销售收入指标这一单一定量指标的考核，应按合理的权重分为定量及定性指标，并且定量指标应综合其季度收入序时进度的考评情况、年度回款时效性、成本费用控制情况以及年终利润情况，

综合考虑其考评其业绩情况。

（二）绩效考核要及时优化

新常态背景下，企业要重新“审视”原有的绩效考核管理标准是否契合行业发展趋势。在行业发展新形势下必须科学定位企业员工绩效考核管理的目标，各层级、各部门需要从源头转变管理思路。

1.明确企业发展战略目标

科学定位新时代下企业发展战略目标和各部门员工绩效考核管理的目标，明确绩效考核只是手段，并不是最终助推企业发展和个人价值实现的终极目标。过程和结果需要双向结合，企业战略发展目标和个人目标需要双向结合才能真正实现“双赢”。

2.考核方式的优化

绩效考核主管部门需要转变传统“结果导向”的思路，尤其是在着手操作考核实践的过程中，要注意避免单纯将考核作为对企业员工的单方面“管制”和“监管”的管理思路，应当更注重从考核过程中发现的工作问题本身。通过建立与员工个人价值实现和职业发展相匹配的绩效考核方式，杜绝出现过于“职能化”的目标导向。

3.加强绩效沟通

绩效考核过程之后要注重绩效沟通，主管部门和业务部门从宣传和执行的层面引导企业员工意识考核的意义，加强思想意识建设。加强绩效沟通的意义一方面是使员工认识到，企业开展绩效考核，并不会损害员工个人利益，相反会促进个人能力素质的提高，实现公平公正、多劳多得的良好局面；另一方面通过加强绩效沟通能真正使员工意识到考核过程的全程，并真正因势利导地进行工作优化。

（三）考核结果是激励员工担当作为

科学运用绩效考核结果，充分发挥绩效考核“指挥棒”作用，才能形成正确的担当作为导向，激发全体员工干事创业的热情。一是在薪酬发放上运用考核结果。将考核结果与绩效薪酬挂钩，对考核结果好的员工适当提高奖金额度，对考核结果不称职的员工扣发工资。二是以员工工作绩效和工作表现情况为依据，使相同层次相同级别的员工之间拉开收入差距，逐步实现员工收入能增能减，使得员工人人有指标、工作有目标、干事有动力。

四、成效与收获

通过三年的实践，普陀公司始终坚持“三管一加强”的管理模式，不断加强考核管理，凸显激励与引导作用，以“管人”为切入点，持续提升员工素质。从三年来重点绩效指标完成情况来看，普陀公司卷烟销售总量趋于稳定发展，销售结构不断优化，零售客户毛利不断提升，人均劳效逐年提高；专卖打私打假呈现高压态势，效果明显；经济指标持续稳中向好，三项费用持续减少；人力资源方面，通过业务部门技能持证，职能部门职称评定，公司“高质量、高技能、高素质”的人才得以储备。通过实践，普陀公司三年内各项绩效指标完成良好，并持续提升。

五、结论

考核作为一门管理技术的系统工程，需要在长期的实践摸索中进行不断的优化完善。为此，普陀公司将继续积极探索和努力寻找新的考核方法与公司实际最贴切的切入点和结合点，营造和建立良好的考核环境，同时，不断加强基础管理，如果离开管理谈考核无异于舍本逐末。总之，考核只是一种手段，一种工具，但我们要运用好这个工具，帮助员工养成良好工作习惯，全面提高工作效率，从而实现公司与员工绩效共同提升、共同发展。因此，人才激励视角下的考核机制探索是一项长期的、系统性的工作，除了构建科学合理的激励机制以外，更需要通过全面管理加强考核和完善员工激励机制双向并轨，使企业各职能条线、各专业条线的人员，人人都有机会参与竞争，从而实现岗位成才、个人成长发展，才能更好地激发队伍活力、激励员工担当作为。