支付宝的“神格”

施杨

一 历史之证 推动人类晋阶的创新力

公元前1000年左右，位于美索不达米亚地区的吕底亚王国盛极一时。该国首都萨蒂斯气候温和、农业发达、人口密集且金银矿藏丰富，位于连接东西方贸易的交通要道。随着当地商业的逐渐繁荣，人们开始意识到支付在商贸往来中的重要性。

当时，买卖双方多是以物换物，或用未经加工的“琥珀金”进行支付交易。然而，“琥珀金”极难估价，需要专业仲裁人员反复称重、查看成色，经过一系列评估后才能完成最终交易。为了提升支付效率，吕底亚国王在公元前560年颁布法令，宣布铸造一套带有狮子头像的流通钱币。

“狮币”被认为是世界上最早的钱币，是西方钱币的鼻祖，不仅极大程度地简化了贸易支付的流程与门槛，还便利了吕底亚商人与希腊诸邦的商业往来。也正是从“狮币”开始，货币在此后2 500年的人类支付史中，一直扮演着至关重要的角色。

时光飞逝，日月轮转。

时值公元2011年，这一年被定义为“移动互联元年”。更大的想象空间、更多的消费场景、更丰富的产品正快速渗透人们的碎片时间，影响着大众的消费习惯。而在人、货、场重塑的移动商业闭环中，支付成为最后也是最“痛”的一个问题。

当时，网银是最常见的线上支付手段。网银支付要求消费者端坐PC前，先确定银行卡的种类与开户行，而不同银行网银的支付手段也千差万别。总之，这种支付方式不仅无法“移动”还异常烦琐。为了提升支付效率及用户体验，2010年，支付宝率先推出快捷支付服务。

支付宝创新性地在两百多家银行之间做了一个事实上的小额借记系统，以此搭建起了一套大型交付连接网络。借助这套网络，支付宝的快捷支付省去了持卡人到银行渠道签约的环节。在支付机构账户与银行卡绑定后，只需输入手机校验码，买卖双方就能完成线上支付的全过程，并同时在线下最大限度地帮助用户摆脱点钞与找零的困扰。

快捷支付作为一种跨平台、跨终端的支付方式，无形中打破了中国金融体系中很多看不见的“墙”。蚂蚁金服支付宝事业群总裁倪行军坦言：“建立一个连接两百多家银行的交付网络，的确是一项浩瀚的工程，如果没有我们捅破这层窗户纸，可能就不会有后来的移动支付和微信支付，其他第三方支付也将步履维艰。”

如今看来，支付宝艰难探索出的这条路确实具有革命性的意义，快捷支付也无疑成为当今移动支付繁荣发展的基石。

试想一下，当你在饿了么上点餐付费或在超市收银台购物付款时，如果需要先输入银行卡号与密码，再重复一遍在PC上的支付流程，那将是多么糟糕的用户体验。

虽然快捷支付与“狮币”一样，成为人类支付史上里程碑式的存在，但快捷支付并不是支付宝第一次开启商业风口，也不是其第一次改变大众的生活消费方式。

作为阿里经济体的重要成员，支付宝自“出淘”之日就延续了阿里巴巴的创新意志，并将其融入自己的血液中。从构建担保交易体系到余额宝的诞生，再到向生活服务平台的转型，甚至是2018年末相互宝的推出，支付宝始终凭借创新之力，扮演着中国互联网商业历史的推进者。

不过，创新虽好，谈何容易。正所谓“创新难，持续创新更难，快速地持续创新难上加难”。在蚂蚁金服董事长兼CEO井贤栋看来，创新的生命周期很短，就跟货架上的商品一样，可能只要12个月或18个月就会被竞争对手拉平。“一个创新的出现，会引来很多模仿者，所以我们必须保持快速的迭代，不断去完善。”

著名管理思想家查尔斯·汉迪（Charles Handy）曾提出“管理的众神”理论，用希腊神话中的奥林匹斯诸神来形容不同企业的管理文化风格。如果我们以此来解析支付宝创新的成因与影响就不难发现，其实支付宝的创新原动力，是基于组织文化所形成的不可动摇的目标以及员工自发的内驱力。

二 视人为人 支付宝创新的底层逻辑

“烂、烂、烂到极点。”这是2010年1月22日马云在支付宝的年会上，对支付宝作出的评价。2007到2009年，支付宝经历了发展历史上最为关键的“出淘”阶段。脱离母体的支付宝首次直面来自外部的竞争压力，开始追求业务规模。

2009年底，支付宝的注册账户总数超过2.7亿个，日交易量超过12亿元。据统计，当时有两百多个新功能同时上线，业务的飞速扩张让每个人都筋疲力尽。然而，在统计数字纷纷飘红的背后，由于缺失用户体验，整个市场对支付宝的质疑声不绝于耳。

为了“拨乱反正”，2010年初，阿里巴巴集团首席人才官彭蕾出任支付宝CEO。在她看来，支付宝诞生与存在的意义，是将网购用户的客户体验、信用体系、安全体系做到极致。如果丢失了这颗从阿里巴巴承袭而来的初心，那么支付宝的创新就都是“伪创新”。

美国著名管理学家埃德加·沙因（Edgar Schein）认为，明确的企业信仰和价值观能够从一开始就让组织变得成功。尤其是当组织成熟后，这个价值观就没有任何可商量的余地了，因為这已经是公司的一个定性的东西，是约定俗成和“不可妥协”的。

在彭蕾的眼中，用户价值=用户利益×客户体验。也就是说，假如把体验以1为基准，如果恰好是1，那么用户价值将没有变化；如果体验很好，大于1，那么用户价值就会被放大；如果体验不好，小于1，那么用户价值将越来越小。所以，围绕用户价值做创新，哪怕用户利益不高，但是体验很好，那也会有极大的用户价值。

而彭蕾当时的任务，就是要把支付宝从无谓的扩张，转向再次将用户价值放到第一位，并把提高支付成功率作为最重要的KPI。

其实，很多支付宝员工在当时都处于迷茫的状态。相比阿里巴巴的蒸蒸日上，脱离母胎的支付宝“压力山大”。很多员工们对用户体验的下降是有所感知的，但这种感觉很快被巨大的工作量所吞没。然而，辛苦的付出却没有换来组织的支持和用户的理解，马云严厉的批评更加重了每个人身上的压力和委屈。

关键时刻，彭蕾决定展开一次“找回初心”的业务讨论，这便是支付宝历史上著名的“骆驼大会”。这次会议持续整整四天，支付宝 P8以上核心员工全部参会，白天是业务交流，晚上是吃饭、聊天、喝酒和谈心。

媒体人由曦在《蚂蚁金服：科技金融独角兽的崛起》一书中这样描述“骆驼大会”：酒过三巡之后，天色渐晚，气氛活跃了起来，大家开始互相敬酒。推杯换盏之间，酒越喝越多，话也越来越多，碰杯的声音、谈笑的声音、哭诉的声音等夹杂在一起，每个人都很亢奋，宣泄着内心的积郁。

在支付宝人力资源资深总监陶莹眼中，“骆驼大会”是支付宝激发员工内驱力，实现从气势低落到再次奋进的情感逆转的经典案例。“我觉得‘骆驼大会与其说是‘开会，不如说是一个宣泄情感的场域。人只要情绪释放了，他一定会有战斗力。战斗力很多时候都是被情绪和主观意志所压抑，场域就是帮助大家释放情绪，再重新点燃信心的一个过程，而倾听与尊重是其内核。”

实际上，从“骆驼大会”中，我们可以看到两个层面的倾听与尊重。一是支付宝决定回归倾听用户诉求、尊重用户价值的决心；二是支付宝理解与尊重员工情感，倾听员工心声的同理心。如果非要用四个字来概括支付宝的这种组织文化的特征，那便是——视人为人。

汉迪将组织文化分为宙斯型、阿波罗型、雅典娜型与酒神型，即“管理的众神”理论。四位神明象征四种特色鲜明的管理方式和企业文化：富有个人主义魅力的众神之王宙斯；崇尚层级与秩序的太阳神阿波罗；尊崇创造力的智慧女神雅典娜；还有追随个性与专业性的酒神狄俄尼索斯。

宙斯型组织代表权力文化，以企业领导者的决策为核心，具有独断的个性，比如乔布斯时代的苹果或如今的特斯拉；阿波罗型组织代表角色文化，认为人是可以被替代的，只要制度设计好，很多事情都可以被解决，因此非常重视权力的授权与内部层级，如今的政府组织形态就与此类似；雅典娜型组织则代表任务文化，并以创新作为解决问题的钥匙；酒神型组织代表的是人员文化，注重个体专业能力，并给予一定的个性和自由，许多研究机构都具备这一特点。

虽然大多的企业组织有着明显的“神格”倾向，但这四位神明并不排他，有时主次相辅，形成了每个企业独特的组织文化。在汉迪眼中，雅典娜是互联网企业的守护神。雅典娜型组织的创新力来自统一的价值观，有着以创新突出用户价值的产品逻辑，这正与支付宝的组织文化理念完美契合。

作为阿里经济体的成员，支付宝很好地诠释了“视人为人”的精髓：只有令员工感受到被尊重与被理解的组织文化，并给予充分展现自我价值的机会，才能有效激发他们心中的归属感、奋进感、创新内驱力，并以同理之心，将用户价值放在首位，树立产品创新的底层逻辑。

三 “神格”始现 雅典娜型组织的“神格”

“创新一定不是自上而下的，而是自下而上，让所有人参与，甚至自下而上还不够，今天一个公司本身的创新，应该是所有的生态合作伙伴共同创新，这个极其关键。同时创新一定要有土壤，怎样自下而上，让每个员工的想法都能够浮现出来。”

这是在一次内部讲话中，井贤栋对蚂蚁员工的创新内驱力所做的解读，这一主张恰恰与查尔斯·汉迪的理念不谋而合。

在汉迪眼中，一个企业要由内而外地激发员工的创新驱动力，需要整个组织文化的引导，也就是帮助员工“点燃自己”。而在支付宝，这个“燃点”就是以“视人为人”的理念尊重员工，并给予员工主动创新的环境。

支付宝以雅典娜的“神格”特征为主导，辅以酒神型专业的组织文化特质，从“视人为人”的理念出发，不仅倚重员工的专业能力，还具备以结果为导向的自我纠偏能力。同时，透明的组织层级与开放的资源也更好地为创新提供了土壤。

倚重专业能力

汉迪认为，组织由不同的个人组成，要培养适宜的组织，需要注重个人与组织文化的匹配性。选择符合组织文化需求的个体，或者培养个体的融入，有利于组织文化的巩固。比如一个天马行空、喜欢我行我素的人，就不适宜做标准流水线上的一环，能发挥个体创造性的职位则更适合他的发展。

反观支付宝，作为一家科技驱动型的公司，技术创新的能力理应是最为重要的。但实际上，虽然支付宝有着浓厚的互联网文化，讲究灵动、快速与技术信仰，可是这种文化与其另一种厚重沉稳的属性——金融科技相融合，形成了另一独特的组织特色。这种融合可以被看作是雅典娜型组织为了强化创新的动能与质量，与酒神型的专业组织特性共生后的结果。

这种融合使得支付宝在创新过程中非常看重员工的专业能力，而这个专业能力并不仅限于技术。只要和公司理念及发展需求相吻合，支付宝都会最大限度接纳，并提供足够的发挥空间。最典型的案例就是支付宝历任的CEO们。

支付宝首任CEO陆兆禧曾经做过多年酒店大堂经理；第二任CEO邵晓峰刑警出身，获得过“全国特级优秀人民警察”；第三任CEO彭蕾出身教师，后来成为阿里首席人才官。他们三人都不是技术立身，但都具备不同的专业能力。“当时许多人很费解，觉得你一家互联网科技公司，CEO全都不懂技术，很诡异啊。”然而，在螞蚁金服副总裁陈亮看来，这恰恰是支付宝对人才专业能力灵活应用的经典案例。

“老陆不懂技术，但有过做大堂经理的经验，知道怎样服务好用户，这正是支付宝在第一阶段所需要的东西；当发展到一定规模后，网络技术安全成了最为关键的问题，邵晓峰出身刑警，他最懂安全；再往上走，支付宝具备了一定规模，需要更大的事业、情怀以及对人性的洞察，而彭蕾做过老师又懂HR，这是她最擅长的。”陈亮说。

“我们习惯于找看起来完全不搭界的人来做这件事情，而这种模式也会诞生出一些意想不到的创新或者思考。”陈亮在阿里11年，切身感受到这个组织的特点。“多种不同的基因的人聚集在一起，最后碰撞会产生很多火花。比如，谁说文科生就不能对技术提出思考呢？王坚博士是学心理学的，大家以前对王坚最大的挑战是你会写代码吗？王坚不会写代码，但王坚从其他领域提出了要做云计算。但如果今天是个纯技术的人，他会觉得云计算并不重要。”

管理层成员灵活运用自己不同的专业能力，在不同时期弥补支付宝的不足，那么对于员工来说则更是如此。在一次湖畔大学的培训课上，彭蕾讲述了阿里的“八字人才观”，即聪明、皮实、乐观、自省。

“聪明”指员工既要有智商还要有情商；“皮实”指的是抗击打能力强，经得起“捧杀”与“棒杀”；乐观指的是在全面客观分析形势后能保持积极的心态；自省则是擅于反省、发现错误。只要符合“八字人才观”的员工，不管具备怎样的专业能力，都将在支付宝找到一席之地，一展抱负，员工也能更好地在组织中发挥特长，增强主观能动性，为创新提供源源不断的动力支持。

自我校正与纠偏

“管理的诸神”理论认为，雅典娜型组织的任务是创新，而创新就是不断地解决问题。在这个过程中，首先需要找到问题所在，然后运用资源实施策略，再安排专业的员工、机器和资金组成团队开始运作。最终任务是否成功，创新是否得以顺利实现，都要以问题解决的实际情况来评判。

不过，创新难免会产生试错的成本。这就需要雅典娜型组织在创新过程中对不可预见的市场变化快速作出反应，以便令整体的创新方向沿着目标计划有序推进。作为雅典娜型企业，支付宝创新的秘诀之一，也是以結果为导向，锻炼在试错中快速纠偏的特殊能力。

提到支付宝的快速自我纠偏，就不得不提2016年的“圈子事件”。现在看来，产品创新不能围着荷尔蒙打转，而在当时问题出现后舆论一片哗然的同时，支付宝开始反思一个问题：在很多互联网公司都利用类似“套路”摄取流量时，支付宝可不可以做？

提到当时的情形，陶莹仍记忆犹新：“发生圈子事件的时候，其实支付宝很多重要领导都恰好在美国游学和出差，他们得知消息后第一时间就在当地开始复盘，寻找事件背后的原因并进行反省。”

其实归根究底，还是创新的目标发生了偏差。众所周知，社交一直是阿里的心病。“圈子”旨在撬动社交生态的同时进一步激活信贷业务，根本目的是为了提升业务量，而非提升用户价值。

此后不久，彭蕾便发布站内信，回应由“校园日记”“白领日记”等圈子引发的争议。她在信中说道：“这是我到支付宝七年来最难过的时刻，错了就是错了，感恩所有刺耳戳心的声音。” 之后，彭蕾宣布立即解散所有疑似打擦边球的圈子，采取对恶意发布突破底线图片的用户永久封号并永久不能注册等措施。

在陶莹看来，彭蕾的表态直言不讳，展现了支付宝直面错误的勇气。正所谓“上行下效”，彭蕾的做法也为全体员工做出了榜样。“我觉得当一个组织愿意直面问题的时候，就没有什么可害怕的了。以此为转折点，我们重新校正了用户价值第一的创新目标，并成立了新的团队，制定了全面转向生活服务的新战略。”

在倪行军看来，自省是阿里的一种文化，是本能的一种文化。“成功了我们自省，遇到困难了我们也自省。成功了自省，我们想想能不能做到更好；遇到了困难、挫折要自省，反思为什么会这样，到底背后的问题是什么？我们要克服、解决掉它。”

组织层级透明

2005年2月1日，程立坐在阿里巴巴的会议室等待工作分配。随着HR的一句“剩下的人跟支付宝走”，他来到了刚成立不久的支付宝。当时的他肯定不会想到，若干年后自己将成为蚂蚁金服首席技术官及阿里巴巴集团的合伙人。

程立进入支付宝后主导的第一个项目被称为“支付宝三期”。与催生支付宝功能诞生的“一期工程”和脱离淘宝母体形成独立平台的“二期工程”不同，“三期工程”的使命是将支付宝建设成为一个真正的互联网开放支付平台。

不过“三期”的工期只有三个月，一旦出现问题，将令支付宝落后于腾讯的财付通与Paypal在华的发布时间，造成不可挽回的损失。如此重任，不敢怠慢，当时接到任务的程立兴奋不已，踌躇满志的他设计出了一套十分具有前瞻性的程序架构。

然而，在研发进程中，不断有工程师遇到开发困难。在一次加班后，一位年轻的开发工程师坦率地向程立当面提出了质疑。那天晚上，程立将架构捋了一篇又一遍，最后不得不承认确实有问题。

第二天，程立召集项目团队承认了架构的失误，并将新的构思与项目组成员展开讨论，充分听取意见与建议。最终，团队在超负荷加班的状态下齐心协力将原系统架构切换了过来，“支付宝三期”也在规定时间内顺利上线。

程立的故事在支付宝并不少见。实际上，层级概念在各支付宝的创新研发团队中并不明显。在研发过程中，团队成员都能够提出自己的想法与建议，而相关负责人则会将团队成员的专业意见作为重新审视项目可行性与合理性的一个维度，在反复校验中确保产品在以用户价值为核心的基础上顺利落地。

这与“管理的众神”理论中，雅典娜型文化的组织透明属性极度吻合。不像阿波罗式文化的权力位处顶端，也不像宙斯式文化的权力位处中心，雅典娜式文化的权力是均匀分布在组织网络的交接点上，每个单位都能够自给自足，又能在整个组织体系中担负特定的职责。特别是在具有共同目标的团队中，领导权多半不是个热门问题，相反地，团队中的成员往往都会彼此尊重，合力解决创新中的难题。

雅典娜型文化中，每个人的专业能力、创造力与直觉力都是团队解决问题的基石，至于年龄、服务年限或与老板的亲密关系都不重要。为了解决创新中的问题，雅典娜型组织会整合所有能够利用的资源与策略，以便在解决特定的环节或问题上将力量加以集中。在这样的场景下，层级透明、言路畅通、思维开阔成为主旋律，有才华的年轻人也得以在组织中展现自己的专业能力，绽放光彩。

资源开放支持

前文中也提到，以结果为导向的雅典娜型组织文化强调“解决问题，完成任务”。为了达到这一目标，组织会根据任务的需要，尽可能提供理念上的支持并适当调配资源，协助任务团队或项目小组在创新的过程中攻坚克难。

也正是这种资源开放的环境，为创新提供了肥沃的土壤与适宜的气候，令支付宝有能力孵化出一批明星产品。而其中最具有代表性的，就不得不提如今红遍大江南北的蚂蚁森林。

蚂蚁森林是支付宝公益板块的一款国民级应用。当我们复盘蚂蚁森林时，能够明显感受到支付宝对于创新探索的资源开放与支持，这不仅推动了项目理念的成熟，更为最后的成功孵化注入了“强心针”。

“最开始我们并没有专门的团队来做这个项目，只是组建了一个‘虚拟组来思考公司提出的公益课题。” 蚂蚁森林项目发起人之一、蚂蚁金服社会公益部总经理徐笛口中的“虚拟组”是支付宝内部产品创新的一种发起形式。

当一个有趣的想法产生后，发起人会根据落地的需求，在全公司范围内各个部门寻找志同道合的“伙伴”组成一个虚拟的产品研发小组。

徐笛笑称，当时自己的主要任务就是“忽悠”。他把对公益课题的初步的想法与不同部门的同事进行阐述，如果“趣味相投”就会被拉入“虚拟组”。同时，虚拟组的工作完全凭借员工的责任心驱动，而支付宝对这种创新探索也非常宽容。员工只需向上级领导报备并确保完成本职工作，就可以加入“虚拟组”。

“当时参与虚拟组的同事中，有公关的、有设计的，还有包括来自会员业务团队的。公司没有给我们任何KPI，大家自发利用闲暇时间头脑风暴，才最后形成了蚂蚁森林的雏形。”徐笛说。

当然，创新项目的落地光靠激情是不夠的。谈到钱的事，徐笛印象深刻：“到现在我还记得那天向公司管理层申请经费预算时心里那个忐忑。公司肯定会想，我为什么要给你们那么多钱去种树呢？”

在汇报时，徐笛晒出很多用户的留言。其中最感人的一条留言是：“这是我生命中第一次有赋予另一个生物生命的感觉。”徐笛认为，这些留言充分展现了蚂蚁森林在用户心中的价值。“当时Eric（井贤栋）在留言板前看了很久。最后他承诺我们不用担心，公司会全力支持。这时我们心中的石头才真正落了地。”

在徐笛眼中，蚂蚁森林是一个公益项目，它的成本投入不是一次性的，而是一个长期的过程。但支付宝愿意尝试来支持这样一个项目，因为它是一件对用户和社会有价值的事，这并不是所有企业都能够做到的。

如今的蚂蚁森林已通过支付宝实现了“让地球上5%的人在手机里种树”的宏愿。截至目前，蚂蚁森林用户超过5亿人，累计种植和养护的真树也达1亿棵。这些真树甚至能通过太空中的近地轨道卫星清晰探查。蚂蚁森林在被网友称为“互联网第八大奇迹”的同时，也成为互联网企业支持环保公益事业的典型案例。

四 守正出奇 展现“神格”的手段

如果我们用“管理的诸神”理论来解释支付宝对于员工的创新激励，那么“守正出奇”就是支付宝回归用户价值，做到对用户“视人为人”的行为准则，也是最终展现雅典娜型组织文化“神格”的手段。

正如著名管理学家汤姆·彼得斯（Tom Peters）所说：“成功的企业各具特色，但其成功经验却都浅显平常，没有什么‘新式武器。唯一的要点是企业的所有活动都要围着市场和顾客转，热爱顾客，利用创新的方式来满足顾客越来越特色化的需求，并对顾客偏好的变化迅速作出反应。”而这个观点正与“守正出奇”的核心思想完美契合。

井贤栋曾对“守正出奇”做过详尽的阐释。“守正”就是守住“视人为人”，回归用户价值的本质，同时也是注重对于风险的管理。在他看来，一个偏离用户价值的风险事件，可能一夜之间就能给支付宝带来毁灭性的打击。“所以，我们的用户越多，生态伙伴越多，规模越大，越是要敬畏。”

“出奇”则是以“守正”为本的创新，需要支付宝的每一位员工拓展思维，围绕以用户价值第一的同理心，将各种技术、能力与服务叠加融合，进而诞生新的产品与体验。也就是说，“正”是本质，“奇”是手段。

事实证明，以“视人为人”作为思想基础的“守正出奇”不仅在支付宝的单个项目中体现得淋漓尽致，也在整个公司发展策略中起着指导性作用。

2015年，当支付宝与微信在支付领域的竞争处于白热化状态时，马云和阿里高层于新加坡的一次会议上达成共识：“场景是我们最重要的事情。”之后，彭蕾多次在支付宝内部强调“支付之争就是场景之争”，用户在哪儿，支付行为就会在哪里出现。也正因此，支付宝跳出以往的思维模式，开始朝着生活服务平台的定位转型。

实际上，转型生活服务平台就是支付宝“守正出奇”的典型尝试。如果以马斯洛需求理论分析用户的需求，我们可以将支付宝目前的产品分为以大出行与“口碑”等本地服务为首的“生活刚需层”、以余额宝及相互宝为首的“生活保障层”，以及由蚂蚁森林等公益产品所组成的“自我实现层”。

这些产品通过“出奇”的技术与理念，在帮助用户解决日常衣食住行中诸多不便的同时，通过无微不至的服务也增强了用户的黏性与活跃度。

技术“出奇”

“一些现在看起来简单的技术，在研发初期可能是天方夜谭。我们的任务就是让这些奇想落地，打通技术关节，为用户提供方便。”在支付宝大出行服务部资深总监刘晓捷看来，支付宝的产品要渗透到用户的日常生活，关键是要通过创新为用户提供新的技术支持。

早在2015年，支付宝就想同各地的交通系统进行合作，解决用户出行乘坐公交地铁的移动支付问题。当时摆在支付宝出行业务面前最大的阻碍，是如何才能缩短移动支付的时间，提高过闸与上车买票的效率。

2016年，支付宝曾在台州做过一个NFC的试点项目，效果很不理想。NFC是近场通信（Near Field Communication）的简称，这是一种能够在两个物体彼此靠近的情况下进行数据交换的国际通用技术。但这项技术最大的缺点是其背后超长的利益链。一次支付要经过终端厂家、通卡公司、技术服务商等多个环节，导致支付效率极慢，用户体验极差。