从管仲荐相看“人岗适配”

吴捕快

管仲，名夷吾，字仲。中国古代著名的经济学家、哲学家、政治家、军事家，春秋时期法家代表人物。齐僖公三十三年（公元前698年），开始辅佐公子纠。齐桓公元年（公元前685年），得到鲍叔牙推荐，担任齐国国相。管仲任职期间，对内大兴改革、富国强兵。对外尊王攘夷，九合诸侯，一匡天下，辅佐齐桓公成为春秋五霸之首。

齐桓公四十一年（公元前645年），管仲病重，齐桓公前去探视，并询问万一其病不治，谁是接受相职的最佳人选。齐桓公首先想到的是要将相国位传给鲍叔牙，但被管仲坚决否定掉了。

齐桓公已经提出来了，管仲何不顺水推舟？现在有个成语叫管鲍之交，说的就是管仲和鲍叔牙的生死之交，何况管仲的相位本来就是鲍叔牙让出来的。当初鲍叔牙在帮助齐桓公夺得王位后，拒绝了相位，并推荐了管仲，称只有管仲能让齐桓公称霸。

管仲认为鲍叔牙为人太过刚直，疾恶如仇，不懂得权术平衡，不是做相国的合适人选。管仲说，鲍叔牙为人廉洁，做清官可以，做相国不行。能力比他低的，他不放在眼里，谁犯错误，他知道了，终身不忘。他掌管国务，不当和事佬，上不讨好君心，下不迎合民意。这样下去，要不了多久，就会得罪国君。

管仲认为，隰朋可以胜任。隰朋是大仁大德之人，眼光远大而能虚心下问。对于国政该不管的不管，对于家事不必知的不知，举重而若轻。在家不忘公务，在公门不忘家事;侍君无二心，也不忘自身。能根据变化的形势与百姓共荣辱，然后能使国家长治久安，因此，隰朋是合适的人选。

管仲在推荐自己接班人的时候，为国家大事而不对朋友有私心。鲍叔牙在官员选拔上知人善任，在外交上挟天子以伐不敬，是有能力的，但在管仲看来，鲍叔牙的能力不足以任国相，把岗位需要和能力匹配分得很清楚。在管仲和隰朋死后，齐桓公还是任命了鲍叔牙为国相，但鲍叔牙却在相位上抑郁而终，反过来印证了管仲的看法。

孙振耀，曾经担任HP全球副总裁、HP中国区总裁。孙振耀最早是在中国台湾的惠普公司担任销售员，销售业绩很好，有一年成了惠普在全球最优秀的销售员之一，在年度的绩效考核中获得了最高分，然后到美国总部领取了总裁奖。孙振耀领完奖，回到台湾，马上就被提拔为经理。

一年以后，又到了年度绩效考核，没想到，孙振耀得到的评价是最差一级，相当于不及格。为什么他得了最差呢？根据孙振耀的回忆，他的上级是这么跟他说的：“振耀，你是好的销售代表，但作为经理，你还有很多需要学习的地方。特别是在教导员工方面，我没有看到你做出令人信服的表现。”

这个故事是很久以后孙振耀自己讲出来的。他讲这个故事是要强调，经理人要当老师，要教导下属。孙振耀為什么“从最优到最差”呢？他自己的结论是因为他忽视了自己应该当老师，忽视了自己有教导下属的责任。

实际上，孙振耀从最优到最差，他的上级应该负有主要责任——他的上级因为孙的销售业绩而任命他为经理人，忽略了孙当时领导能力上的短板，从而导致人岗不相适配。

类似的案例不胜枚举，我们习惯了把有某一方面专长的人提拔到领导岗位，结果发现他们的能力与新岗位并不匹配。西方管理学把这种现象称之为“彼得原理”。

“彼得原理”（The Peter Principle）是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而员工总是趋向于被晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论，这种现象在现实生活中无处不在，如一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，却无所作为。

对于现代公司而言，一旦公司中的部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位员工的能力和水平，将员工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对员工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制。毕竟将一名员工晋升到一个让其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对员工的奖励，反而会使员工无法发挥自己的优势才能，从而给公司带来双层的损失。

当然“彼得原理”并非无解，是完全可以通过持续不断的学习积累来提升自己在新岗位上所需要的能力。孙振耀也正是通过持续的摸索和学习，从原来并不胜任的岗位上逐渐做出卓越的成绩，自己从中国惠普有限公司计算机系统事业部总经理，到惠普公司大中华区计算机系统事业部总经理，到中国惠普有限公司总裁，再到HP全球副总裁。

根据具体岗位的需求选择合适的人，坚持“人岗相适、宽严适度”的原则，促使干部能上能下、优进劣退，保护和调动干部员工的积极性，实现人力资源的最优化配置，才是现代公司可持续性发展的必经之路。