浅谈集团公司应收账款管控体系的构建

罗志杰

关键词：集团公司  应收账款  管控体系

A集团是一家以重点产业投资、新兴产业投资、园区开发运营以及人才开发为主业，以金融与类金融、特色现代农业为辅业的中型地方国有企业，下属全资企业19家、控股企业24家、参股企业40家。

A集团下属企业众多、行业跨度大、管控难度大，面对外部环境的跌宕起伏，A集团积极采取应收账款管理，逐步实施应收账款管控体系，在清收清欠方面取得一定成效。

一、应收账款管理概述

（一）应收账款定义

应收账款是企业在正常的经营过程中因销售商品、产品、提供劳务等业务，应向购买单位收取的款项，包括应由购买单位或接受劳务单位负担的税金、代购买方垫付的各种运杂费等。

（二）应收账款管理存在的问题

1、客户信用体系不健全

企业信用体系包括信用标准、信用条件、信用审批、回款政策等。企业在实际工作中，没有设置专门的信用管理部门;销售部门在销售前缺乏客户信用调查，未对客户的信用等级和资信情况进行严格的审查，客户信用授信往往取决于企业领导的主观偏好。

2、绩效考核制度不健全

企业缺乏良好的销售考核制度，只注重考核销售收入和销售量，忽视了对销售回款的考核，导致业务人员倾向于通过赊销来提升销售业绩，从而应收账款规模不断增大，给企业带来应收账款风险。

3、企业风险防控意识偏弱

企业签订销售合同时，销售人员对销售合同条款约定简单，回款方式约定不严谨，权利和义务不明确;企业为了提高销售收入规模，未严格把控经常性拖欠货款的客户赊销规模，同时，不及时采取相关法律措施，导致部分应收账款超过法律诉讼时效，为后期应收账款回收造成较大困难。

4、应收账款日常管理不到位

（1）应收账款形成后，未对应收账款进行积极主动催收，只有在应收账款已逾期时，被动性地采取催收措施，但催收措施往往效果不理想，导致企业坏账比例大幅度上升。企业为了维持正常的经营活动，通过银行贷款、直接金融工具等融资方式来进行资金周转，但应收账款规模逐步攀升，资金大量沉淀，企业资金链可能出现问题。

（2）未对应收账款进行账龄等辅助管理。多数企业仅仅通过科目余额表对应收账款进行简单分类，平时不注重账龄等辅助管理手段，无法满足企业对应收账款的管理需要。

二、构建应收账款管控体系

应收账款管理体系，是企业内部控制管理体系的一个重要组成组成部分，能及时收回应收账款，降低销售环节的管理成本、改进客户服务质量，避免发生坏账损失。

（一）健全企业内部控制制度

企业要合理设置组织架构和授权审批，适当的职责分离有利于降低应收账款坏账风险。风控部门或资信管理部门负责客户授信审核和跟踪;销售部门负责应收账款的催收，做好应收账款台账，对客户合同执行情况进行跟踪评价;财务部门负责督促销售部门的销售回款;法务部门负责相关法律事项。

（二）建立科学合理的信用评价机制

集团公司需要制定可操作性、适用性强的信用评价制度，集团公司下属企业可根据企业实际经营情况合理确定赊销的额度。企业应对潜在客户、初次合作的客户进行充足的资信调查，主要围绕客户的品牌、资本、能力、担保、条件五个方面进行全面、科学的分析和评估，确定客户的信用等级，同时，还要根据与客户合作情况定期对现有客户进行全面信用调查，随时关注客户的动向，及时提示客户存在的风险。

（三）制定合理的信用政策

企业将赊销额度规模控制作为应收账款的重要管控环节之一，根据不同的客户信用评级设定相应的赊销额度范围，同时，根据不同客户赊销额度设置不同的预警提示。企业根据市场情况、客户情况以及合作情况及时调整客户赊销额度，规避企业遭受回款风险。

（四）制定和完善企业收款策略

企业制定明确具体、切实有效的措施，对每一笔应收账款要确定清收目标，明确责任领导和责任人员，确保应收尽收、能收尽收。对一时无法收回债权的要制定催收计划;对难以收回的债权要采取扣收、追讨措施或提起诉讼;对胜诉债权及时依法申请执行;对长期挂账无法收回的历史遗留债权要按规定查明原因，提出处理意见。

（五）规范销售合同管理

企业应严格规范销售合同内容，明确商品名称、数量、价格、合同金额、产品质量、履约条件和期限、货款结算方式和回收期限、权利与义务、违约责任等。企业应尽可能选择银行转账为主，以银行承兑汇票为辅的结算方式，严禁接收商業承兑汇票;尽量多采取先付款后发货的销售模式，尽量避免先发货后付款的销售模式，确保企业应收账款顺利清收。

（六）健全销售绩效考核体系

企业绩效考核体系应由以销售额、销售量为考核核心转变为以销售与回款、效益贡献、客户开拓等多因素相结合的综合绩效考核体系，同时，加大销售风险的惩罚力度，做到既调动销售员人员的积极性又做到应收账款风险防控。