为何刚钓到的大鱼会被反咬一口

王浩成

当然，其中也潜藏着一些权衡弊端。大客户合同可能存在风险，特别是当大客户合同导致企业业务失衡时风险更大，其中包括把太多鸡蛋放进一个篮子里的典型危机困局。

近年来，许多印刷企业因为以前对大合同过分依赖，在失去大合同后陷入了严重的财务问题，有些企业甚至因此破产。

其他一些企业在某个大客户扬长而去后，不得不在如梦初醒中削减员工人数。不幸的是，最近Delta集团也遭遇到相同的境况。据报道，在失去超市巨头Asda价值数百万英镑的POS材料供应合同之后，Delta集团不得不裁员100多人。

另外还有一些企业，在尝试获取大额业务失败之后，损失了大量资金。例如，De La Rue公司去年因未能获得价值4.9亿英镑的英国护照巨额合同，而损失了400万英镑。

那么，大合同究竟存在哪些利弊呢？需要采取哪些措施，才能确保畅享大合同所带来的庆贺喜悦之情，避免其为企业带来可怕的后遗症呢？

Webmart的创始人Simon Biltcliffe表示，最好的缓解策略是拥有大量的中等规模客户，而不要过分依赖某一个客户。在他看来，虽然收益占比的大约10%是单笔业务比较理想的水平，但20%就達到了风险承担的“最大绝对值”。

他详细阐述道：“这只是常识。不要过度依赖某一合同或相信某一合同会永远持续下去；没有任何合同是永续的，世上有100万种理由会让一家企业失去大合同。所以要仔细思考：如果合同丢了，该怎么做？然后将解决方案纳入自己的规划之中。这不是灾后恢复计划，不过却是一种类似的解决方法。”

寻求可持续性

正如英国印刷工业联合会（BPIF）首席执行官Charles Jarrold所观察到的那样，有些时候，能否赢得大合同代表着是赚取丰厚的利润还是遭受巨额损失。如果合同可以持续数年，那么赢得这份合同可能会有很大意义。

Jarrold说道：“不过重要的一点是，企业需要花一点时间来考虑中期后果。这份合同对企业的工作组合有何影响？其定价如何？对企业有哪些要求，以及对其他客户会产生哪些影响？如果未来合同需要重新谈判，可以采取哪些措施来减少其对企业的影响。别只看表面，应透过现象看本质。”

有趣的是，2011年，一度实力强大的POS专业企业Bezier正是因为将Asda这个大客户输给了Delta，才会对其企业生存能力造成重大打击。这家公司艰难地继续运营了几年，直到失去了与Boots之间的1000万英镑合同，导致其印刷业务的全面终结。失去大宗业务的后果可能是致命的。

针对大客户按照其特有的损益情况进行管理可以为企业的未来发展带来一定的保证。Hobs集团首席执行官James Duckenfield说道：“明确确定与交付相关联的合作伙伴可以为企业指明清晰的发展方向，这样，在合同发生变动时，团队也可以随之改变。”他还建议让投资周期与合同的生命周期保持同步。

Ryedale集团常务董事James Buffoni表示，他最大的一个客户占收益的比例也不到10%，而最大的50个客户的业务合计占公司业务总量的80%左右。他认为，一般来说，需要维护中小规模客户以达到一定程度的平衡，从而在失去合同时依然能够保持企业的生存能力。

Buffoni说道：“如果较大规模的合同能够得到令人满意的财务安排，具备现实可行的截止日期，并且重新排序过程可控而且可以保持及时沟通，那么就值得企业投入客户管理等资源。但是显然，正如我们在新闻中所看到的那样，如果企业把所有的鸡蛋都放在一个篮子里或少数几个篮子里，那么公司业务就可能面临很大风险。”

Paragon客户沟通公司（Paragon Customer Communications）客户开发总监Nick Barbeary指出，市场状况正在发生巨大变化。随着客户的发展，企业需要反映出客户的需求变化，并投入资金满足这些需求。他还表示，对于像Paragon这样规模较大的企业而言，这意味着企业“无法承担停止投资”之后，对大规模、高质量的最终用户客户群失去吸引力的沉重代价。

要建立这种新的客户关系，需要企业营造更加正规的战略环境。可以说，并非所有的印刷企业都乐于见到这种工作方式。

Barbeary说道：“对于企业来说，要投入资金以吸引这些大客户，首先需要建立正确的思维方式，从而创造有利于战略思维和信息流通的环境。了解客户所面临的挑战，并能够以专业的方式为其制定对应的解决方案，并且还要具备财务模式和资源要求方面的支持。”

“这种资源对企业而言至关重要，而且其核心是雇用可以获得资源的合适人才，掌握专业技术知识，为客户创造真正的价值，从而实现客户的业务目标。在传统的销售环境中，市场中的日常战术交锋机会相对较少，只有那些思维方式与众不同的公司才能生存下来，并且随着业务版图的不断扩大，有效避免市场空间逐渐缩小的问题。”

BCQ集团董事长Richard Knowles在以大宗业务为中心的印刷管理市场中看到了市场情况的剧烈变化和市场机遇的存在。Knowles说道：“印刷管理公司借助大合同蓬勃发展，并且在这方面表现出色，以牺牲传统印刷企业为代价，赢得了英国境内的大部分大合同。”

Knowles进一步解释说：“但是，随着印刷管理模式变得日趋成熟，同时大型公司在自己的业务范围内为自身印刷品的使用方式寻求进一步的经济发展，他们可能已经失去了内部对于印刷业务本身的技能和专业知识。这一情况为直接印刷商提供了发展机会，他们可以竞标，并有可能在零风险、综合性‘企业内部服务的基础上，以颇具竞争力的（更重要的是更具可持续性的）价格赢得业务合同。”

大客户的获取也可能伴随一些棘手的就业法律法规约束问题。很多企业都在《企业转让（就业保护）条例》（通常称为TUPE）约束下被监管机构揪到错处，按规定，企业在法律上有责任雇用此前负责合同事宜的团队成员。10年前《印刷周刊》（PrintWeek）上一份有关TUPE的专题报告，一开头就将此条例称为“赢得大合同的美好场景中大煞风景的乌云”。如今，这方面的情况几乎没有任何变化。

如果某个“可识别的经济实体”正在经历转让过程，则TUPE适用。如果此前已存在一个承包商，签订有供货或服务合同，而现在正在转让该承包商，TUPE也适用。如果此前的工作是在需要的时候临时签订的，TUPE可能不适用。所以，在签订大合同时，供应商应该仔细检查货物和服务供应的具体情况。如果合同内容仅限客户自身所用货物的供应，TUPE也不适用。

确定TUPE确实适用于新合同之后，需要确定前供应商的哪些员工属于“范围内”，因而可能需要转移他们的雇佣关系。英国印刷工业联合会法务主管Nicola Langley说道：“属于某个员工组织的成员，并且其职责完全或主要为合同执行工作（即相应员工超过50%的工作时间用于合同执行）的旧供应商员工，将属于转让范围之内。”

如果旧供应商的员工中，有成员属于规定范围内人员，并且根据TUPE有权转移到新的供应商工作，那么新供应商就需要承担多项责任。新供应商必须以书面形式告知当前用人单位其计划在员工转移过程中采取的任何措施，例如汇报关系、职位名称、工作地点变更或裁员等措施。此外，新供应商不得对转移员工的雇佣协议条款与条件进行任何实质性的改变。

新旧供应商均有责任咨询受影响员工的意见。如果不咨询受影响员工的意见可能会付出高昂的代价。就业仲裁所可以判定给予每位员工最多90天的工资赔偿。

任何与转移相关的员工解雇都将自动视为不平等，因此如果打算裁员，请务必寻求人力资源专业人士的建议。

从员工的角度来看，TUPE条例的目的是缓解大家对工作保障问题的顾虑。但是，虽然合同移交过程中员工的权利得到了保护，但转移到另一家用人单位工作也未必就是理想的结果。

Harrison Scott联合常务董事George Thompson指出：“候选人被剥夺了自由选择的权利，因此虽然TUPE保护了员工的某些权利，但却也剥夺了其他一些权利。有些人可能会被转移到他们不想供职或过去曾经供职但工作经历比较糟糕的公司。”

也有可能出现另一种结果。例如，新用人单位可能比上一家规模大得多，可以提供更好的工作保障和更光明的职业发展前景。

转回到用人单位的角度，Langley还重点强调，印刷企业必须多加注意，大合同的风险与回报并存。她建议企业仔细研究协议的细节，以免陷入盈利损失殆尽的状况。

Langley说道：“如果合同是固定期限，通常是3年或5年，那么我建议在合同期限内建立一个价格上涨机制。可能还需要在合同期限内加入备注条款或‘终止条款，这样如果情况有变，已经无利可图，则可在合同到期前终止合同。”

如果要签订大合同，建议多注意责任条款。务必要确保此项设有限制或上限，而且保险条款能够涵盖合同规定的潜在责任总额。

在即将签订一份大的新合同时，很容易放松警惕。但是，在签字之前，请仔细考虑合同结束时将发生何种情况。例如，可以考虑设定一个条款，确保客户将对企业的任何成品库存或专为服务目的而购买的原材料承担相应责任。

Langley补充道：“如果所提供的商品类型可以在合同期限内得到更改或开发升级，则还应该考虑哪一方将持有货物设计中的任何知识产权，并在合同中就此作出规定。最后，如果客户位于其他国家，则务必要确保在合同中规定任何争议或索赔的司法管辖权归属地。如果必须在外国司法管辖区域内提请任何索赔，那将会更加困难而且费用更高。”

艰巨的钓鱼任务

如果想钓到一条大鱼，那么有很多工作都必须得到正确执行。Paragon的Barbeary提出了自己的观点，只有当流程中的所有因素全部符合要求时，才能签订大合同，这些因素包括：人员、解决方案、服务模式、双方氛围、變革欲望、以往经验和未来需求，这些因素都必须与利益相关者、采购方和业务目标完美契合。

Barbeary说道：“永远不要低估这些因素的实现难度或者落实所需要的时间长度。这一准备过程可能很长，而且在签订合同时可能尚未完成。这是一个持续推进的过程，一旦掌握就会带来更好的成绩，让企业有能力规划更具预测性的收益流。合同签订之后，就可以为企业提供完美的交叉销售平台。”

随着印刷品的性质和用途逐渐转变为更具针对性的模式，这一行业在某种程度上已经与大合同渐行渐远。但是，大多数印刷企业确实仍然拥有对业务至关重要的客户。而且，在产能过剩现象普遍存在的当今世界中，竞争对手很有可能会以极具竞争力的价格来赢得客户。

从历史经验来看，这已经导致工业这一产业内的工作价格逐步走低，经常达到无法实现经济效益的程度并最终导致企业失败。印刷企业应该认识到，这种情况可能发生而且确实会发生。根据英国印刷工业联合会Jarrold的观察结果，各企业应该“保持自身工作组合与业务合同的平衡态势，并不断进行审查，理解价格变化、合同赢取与合同损失的影响并为此做好规划。这才是明智的风险管理方法。”

同样重要的是，还应该考虑如何成为客户值得信赖的合作伙伴，借此让企业所提供的服务增值。通过这种方式，可以让客户相信，不换供应商才最符合他们的企业利益。

众所周知，当境况发生大的变动时，对于深受其害的公司来说，其结果可能是毁灭性的。当企业困顿挣扎或分崩离析时，企业会登上头条新闻。而在就业市场，求职者也会了解到这些信息。

Harrison Scott公司的Thompson说道：“我们发现，最近几年来，求职者最关注的问题之一就是工作保障问题，相对而言，过去的重点则是工资和职业发展前景。在处理新客户的空缺职位时，获取有关最大合同的信息现已成为一个关注重点。

“为求职者提供这方面信息可以让他们在工作保障问题上放下顾虑。现在的求职者在寻找新的工作机会时比以往更加谨慎小心，因为他们现在更加清楚这些合同对自己生活的影响。”

Thompson补充说，一位才智过人的朋友曾经告诉他，数学可以应用于生活中的方方面面，尤其是商业领域。当然，也有一个众所周知的风险公式：风险=概率×损失。

Thompson说道：“我不是数学家，不过我想知道有没有人能够算出以下这个问题的答案，如果一家公司是X，而且赢得了合同Y，该合同规模相当于这家企业业务的10%/20%/30%，那么如果这家公司失去了这份合同，会在多大程度上危及公司的稳定性？”

“一定有某种理论可以用来确定以下结果：如果一家公司达到某一特定规模，现该公司准备争取某份金额相当于其业务量30%的大合同，那么这家公司就必须实施计划B，以积极扩大企业规模，使业务整体规模大幅提升，如此才能使原本相当于总量30%的业务在更高的营业额背景下得以稀释，降低至公司业务总量的15%或10%。”