绩效考核在某汽车零部件公司人力资源管理中的应用

陈志伟

摘要：很多企业在发展的过程中都遭遇到以下这些现象，比如说，重点培养的员工会辜负领导以及企业的信任，在培养之后离开企业;企业中优秀以及有潜力的员工，会随着能力变强，跳槽到其他公司;而企业里最后留下来的往往是那些并不优秀的员工，这另企业百思不得其解。企业的人力资源部门也常常会因此而感叹，为什么优秀的人总是在企业中留不住，而不优秀的人却一直留在企业中，阻碍企业的进步。因此，在如今企业需要快速发展的时代里，如何能够奖励，激励以及吸引留住人才，对于企业来讲是一门很重要的学问，其关键因素就是要让企业做好企业人员的岗位分析，以及绩效考核的工作。本文以某汽车零部件制造企业为例，研究其绩效考核的发展历史，并给出改进建议。

关键词：效绩考核;存在问题;对策;发展

1  绩效管理的理论

1.1绩效考核的概念

绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责、履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

1.2绩效考核的目的和内容

企业中绩效考核的目的是为了在实际的企业管理中，企业中的员工可以跟上企业进步的步伐，绩效考核的根本目的是在于提高企业员工的工作能力，使企业在行业中更加具有竞争力。对于普通企业员工而言，绩效管理可以作为他们职业规划以及培训发展的基础。建立一个持续的企业绩效管理档案，可以掌握企业员工很长时间内的工作表现。企业应该针对性的制定员工培训计划，这个计划不但可以提高员工工作能力，并且将员工绩效管理作为日后他们轮岗、晋升、选拔的参考依据。

2  某汽車零部件制造企业的现状分析

2.1某汽车零部件制造企业简介

某汽车零部件制造企业创建于上世纪九十年代，专业从事车辆座椅的研发、生产、销售及服务，是国家火炬计划高新技术企业，上交所主板上市公司。

公司业务：涵盖乘用车座椅、工程商用车座椅、飞机座椅、儿童座椅、铁路机车座椅等业务版块，并在国内外拥有十多个生产基地和多个研发中心。

主要客户：上汽集团、卡特彼勒、三一重工、东风汽车、一汽解放、波音、空客等众多知名公司配套合作，并与卡特彼勒、上汽集团等世界500强公司达成战略合作伙伴关系。

2.2某汽车零部件制造企业的绩效管理考核体系的发展历史

在我国的企业中，人力资源管理部门成立时间相对较晚，大多数企业的人力系统部门发展没能跟上经济时代的发展步伐，某汽车零部件制造企业也是这样的企业之一。

2010年以前，该企业在绩效考核制度上，缺少与时俱进的员工奖励以及监督措施，缺少明确的绩效原则，绩效考核措施不完善，绩效考核程序不健全，企业与员工之间缺乏有效的沟通，奖励与激励员工的途径比较单一等，造成了该企业的员工在工作中存在消极状态，不利于企业的发展。

2010年以后，该企业已经认识到绩效考核在企业管理中的重要性，着手引进了国内著名的咨询公司，建立了关键业绩指标（Key Performance Indincator，KPI）考核体系，设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三个方面的影响因素，绩效考核体系制度向规范性、体系化发展。

2015年企业上交所上市以后，企业逐渐向集团化发展，更加认识到绩效考核管理体系在公司管理中的重要性，于是学习国外的先进理念，与企业自身实际情况相结合，完善和发展了绩效管理考核体系，并在各分公司推行目标管理法（Managerment by Objectives，MBO），各分公司的负责人亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标;对于中高层管理人员实行关键业绩指标KPI绩效考核与平衡计分法（Balance Scorecard，BSC）相结合的绩效管理体系，使各级管理者对企业关键要点进行重点监督基础上，更加重视财务表现，顾客层面，内部运营，组织发展四个维度绩效指标相互驱动的因果关系，实现绩效考核和绩效改进并完成企业战略目标。

3  某汽车零部件公司绩效考核的实施

3.1绩效考核的原则

公开性原则：在企业的绩效考核之前应该提前公布此次考核的时间、方法以及考核程序，使考核标准公开化，透明化。

客观性原则：应该在考核时以员工的工作日常表现以及业绩来考核员工，不能掺杂感情因素。

开放沟通原则：在绩效考核结果评定之后，要允许对结果不满意的员工与领导沟通。企业也应该根据这些问题逐步完善考核制度。

常规性原则：将绩效考核工作作为企业的日常工作之一，把绩效考核作为企业常规性工作。

差别性原则：要根据企业中不同的职业进行不同的绩效考核标准。

发展性原则：绩效考核的目的应该在于如何使企业的发展更加顺利，而不是在于惩罚员工。

3.2有效进行绩效考核的措施

3.2.1发展企业文化平时多激励员工端正工作态度

这些年在管理上通常流行这样的观点，那就是态度要比素质重要，素质要比知识重要。在目前的一些企业中，很多员工仍然把工作当做是在为老板努力，是在为公司效力。而不认为工作是在为自己努力，只有员工从心底里认为工作是在为自己工作，而不是为别人工作的时候，才能够扎实的提高自身的本领，自己的发展空间才会变得更加广阔。

3.2.2各级领导和行政管理部门以身作则

作为企业中的领导以及行政管理部门的员工，应该首先以身作则，在工作中应该考虑到员工的心情，在考核中对管理人员的考核也应该有清楚的条例以及考核标准，不能够模糊处理。尽可能不用定性指标，减少客观因素，否则会造成员工拍马屁，阳奉阴违等不好的现象出现，就会影响其他员工的工作积极性，难以提高员工的工作效率。

3.2.3建立科学考核制度

要在企业中建立一个科学的考核制度，考核制度应该包括考察品德能力，态度以及业绩等综合因素，要根据企业的具体情况，把这些考核标准按比例以及权重分配作为考核的标准，把每一个考核指标量化到具体的事件上。例如，在一些基层部门，有的群众会反应基层的业务员会看看脸色办事。还有就是办事情很难，处理问题的时间很长，这些都应该记录在考核的标准里。企业不能仅仅追求利润，也应该做好服务，尤其是基层员工，应该保持一个积极良好的服务态度。

绩效指标筛选的原则应有时效性、量化性、易测算性。指标能客观地集中反映考核要求，指标尽可能使用量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平，考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。

3.2.4把绩效考核作为提高员工素质的契机

在企业的绩效考核指标中，不但要要求企业的考核者做到公平，公正的进行企业内部的员工考核。同时，作为被考核的员工，也应该培训他们，让他们了解到企业考核的目的，考核的内容，方式，以及指标的判定方法等，这样就可以让他们主动的来规范自己在企业中的工作行为，工作态度。从根本上达到提高自己的工作能力，完成企业绩效目标的意义。

3.2.5全员参与实行上级考核与自我考核、下级考评上级相结合

通常来讲，企业的绩效考核是领导对员工的一种考核，是上级对下级的一种考核方法，但是这样很容易造成评判标准的误差，如果让把考核标准列出来，让员工自己扪心自问进行考核，自己找出最近的工作业绩、工作态度，工作方法与考核标准的差距，并加以反思，这样也会提高员工的绩效。同时，对于中高层的管理人员，除KPI关键业绩指标考核外，还应通过主管、同级、下属等不同主体的反馈来评价的360度考核办法。这样可以避免KPI关键业绩考核法中特别注重业绩结果的“考核盲点”。

3.3企业与员工的沟通

3.3.1积极聆听员工需求和发言

在我们的日常交往中，常常会发现，一个好的聆听者往往也会成为一个好的沟通者。聆听往往是沟通的第一步，也是最重要的一部分。在企业中，企业领导者应该认真仔细地聆听员工们的诉求，李开复曾经讲过，同理心在企业管理中非常的重要，那么什么是同理心呢？同理心就是感同身受的站在对方的角度去理解，去思考对方的处境，对方的困难，并且试着帮对方去解决相应的问题，在沟通中不需要去说太多的话，也不需要表达过多的情绪，有的时候一个眼神一个微笑也会让诉求者觉得很暖心。在企业管理中，员工与公司是劳资双方并非敌对关系，是双赢的关系，只有当企业领导者认真聆听员工的诉求，并尽可能地满足员工们的诉求，员工才能在企业中踏踏实实的努力工作，为企业创造出更多的价值。

3.3.2选择时机，有效沟通

在战场上的拼杀，我们讲究“天时地利人和。”在沟通的过程中我们也要讲求时机的把握，沟通的合适时机是指已经具备沟通的客观条件，且双方都愿意进行对话的时候。讲话沟通都讲求合适的时机，时机到了，即使有些问题没说清楚，别人也能够很好的理解，如果你在别人生气的时候，硬要和他讨论问题，这就是没事找事。沟通时注意对方的表情和肢体动作，从而了解对方当时的情绪，以此组织接下来沟通的语言，避免引起不必要的问题。

3.4激励和奖励员工

通常来讲，企业的活力往往来源于企业中员工的创造性以及对工作的积极态度。因为企业中每个员工的需求往往不一样，这些需求具有多层次性，企业员工的工作动机也具有多样性，所以企业调动不同员工积极性应采取不一样的方法。根据他们的不同动机，采取不同手段使员工更好的在企业中发挥他们的积极性、创造性、为企业创造更多的价值。

企业在激励员工的时候，要做到赏罚分明，公平准确，企业如果拥有一个完善又健全的绩效考核制度，就应该做到公平合理，尺度相宜，应该克服掉过于重视人情味儿的企业文化，对绩效考核制度应该提倡在评奖，评优，提高薪资待遇晋级等，涉及到企业员工切实利益的问题上做到公平，公正。应该在激励的时候做到精神奖励与物质奖励相结合。企业应该在日常的管理中重视感化教育。例如西方管理理论中提出的胡萝卜加大棒的做法，就很值得中国的企业借鉴，可以推行企业职工股权激励等制度，使企业的优秀员工，既是企业的员工又是企业的股东，这样双重的身份会使企业的员工把自身的利益和企业利益牢牢的绑在一起，使员工们更加关注公司的业绩以及自己为公司创造的价值。也可以在管理中适当构造出企业员工的分级制度，让员工之间有合理的等级差。这样对员工有一定的分配距离，可以鼓励一部分员工先富起来，带动另一部分员工共同进步，为企业创造更多的利益。

3.5培训和发展员工

企业在经营的过程中，如果想在行业中做大做强，必须要把握好人才的管理。那么培训和发展企业员工就是管理人才的一个重要途径，有效的培训可以促进企业员工了解企业的未来发展动态，以及确立自己的未来职业规划，弥补员工现在工作的不足。因此，在企业的管理培训上，企业的高管应该格外重视培训的流程，从宏观上根据公司的需要，把握培训的主题方向，培训人数以及培训的内容。以及为培训的内容做出大致的规划。必要时，也应该把员工参与培训的状态，以及参与后的成绩，作为企业人员考核的一个指标，在培训过后，应该让企业的员工写出培训心得，并根据培训内容作出适当的考核，培训部门应该充分了解到公司的未来发展以及战略规划，从公司的切身利益角度，选用专业的人才进行职业培训。

4  结论

绩效考核企业管理的重要内容，同时也是企业管理中的“双刃剑”。好好利用绩效考核可以最大限度地发挥工作人员的热情和能力;相反，如果没有好好利用绩效考核，会使工作人员灰心丧气，并对公司的发展产生不利影响。在进行企业业绩评估时，必然会有不同的问题，只有对这些问题的根源进行明确的分析，并根据企业的实际情况采用适当、有针对性、及时和准确的业绩评估方法和技术，以便充分利用绩效考核加强企业的核心竞争能力以及发挥出工作人员和企业的重要作用。实现企业和员工个人的供应是绩效考核建立的基础，是企业走向成熟的标注，是激发员工积极上升不断为企业创造价值的前提。事实证明，一套科学行之有效的考核体系可以使的企业的业绩增加一倍以上。总之，科学合理的绩效管理系统对实现企业的目标和提高员工的业绩有着深远影响和意义。

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