电力工程建设项目的精细化管理

石磊

【摘  要】电力工程企业的先关项目不仅具备营利性，同时也具备公共性。对电力企业的工程项目进行管理能够有效规避电力工程项目中存在的问题，从而有效提升项目工程质量。但目前的电力工程项目中确存在较多问题，影响电力工程项目的质量。因此，每项电力工程投入都是一笔庞大的资金。而工程的投资节约主要來源于各阶段的项目管理，因此，电力工程项目管理对我国有着重大意义。

【关键词】电力工程;建设项目;精细化管理

中图分类号：TM71  文献标识码：A

1 引言

电力工程项目建设当中，有许多的问题急需解决，这些问题存在于工程建设中的各个方面，为了更好地解决这些问题，管理人员必须要加强监督管理，企业也要在关注利益的同时兼顾社会效益，最终造成企业管理工作的开展受到很大的影响。通过对电力工程建设项目进行精细化的管理就能避免这类问题的发生，从而促进电力行业更好的发展。

2 电力工程项目存在的问题

2.1 工程项目质量管理有待于进一步提高

电力工程项目管理中的工程质量问题主要表现在施工质量与检测质量两方面。在施工过程中，由于管理能力问题，或管理中存在职业道德问题。从而导致工程材料问题，或具体施工过程中未能达到工程要求的标准。进而引发了工程质量问题。这类管理问题在具体实践中的具体表现行为多种多样，如工程材料不合格，工程施工质量不合格，工程质检工序不合规等。其本质在于因管理中存在问题而导致工程质量出现问题。检测质量问题主要表现为工程监理的问题，在具体施工过程中因能力不足而无法检测出工程存在的问题，或因职业道德问题而导致监理人员不完全履行监理岗位的职责。最终引发工程质量问题。综上，工程项目质量管理中存在的问题主要表现为工程质量问题与检测质量问题。具体体现为未达工程标准及未能完全履行监理职责。

2.2 安全管理存在的问题

电力工程项目就其本身特性而言，是一个具有复杂性、具体性的工程，所用在施工过程就会遇到很多的问题，有些问题不对其进行及时的解决，就可以造成安全事故，从而造成非常严重经济损失。所以在电力工程项目的整个建设中都要重视对安全管理，然而在实际情况中有的工作人员的安全意识较为薄弱，从而留下安全隐患或者造成事故。电力工程项目需要使用的设备机械是需要专业的工作人员进行操作的，但是在实际情况中，为了节约成本让一些不具有专业性的工作人员参与到操作中来，从而加大了发生安全事故的风险。

2.3 工程施工过程中协调管理不完善

电力工程项目管理过程中的协调问题主要表现为各施工项目的不协调与各个施工单位的不协调。具体体现为在设计具体施工项目的过程中未能充分考虑各个施工项目的性质，从而导致施工项目之间存在衔接问题。例如，道路项目的施工方被安排在塔基项目施工方后入场。从而导致塔基项目的施工方在缺乏道路的情况下无法顺利进场施工。而负责道路项目的施工方由于塔基项目的施工方占据道路，从而导致其无法对道路项目进行施工。而各个施工单位间的不协调具体表现在各个施工单位间对公共资源的分配不合理。例如，在运输基础材料时，各个施工单位同时占据运输道路，导致运输拥堵。综上，工程项目施工协调问题主要表现为施工项目的协调问题与施工单位的协调问题。

3 精细化管理的对策

3.1 电力工程项目质量管理

要做好设计的精细化管理，就得明确规定设计目标、范围，加强对设计过程的把控、跟踪。要做好实地考察时的精细化管理，应该明确考察内容。保证电力工程项目质量的另一决定性阶段就是施工过程管理。尤其应注重施工过程中对设备和材料的管理，因为材料的质量和设备的稳定性不仅决定着项目的质量及可靠性，而且还严重影响着项目的投资。根据研究表明，整个电力工程项目的成本支出中设备和材料的支出占比大约百分之六十左右。因此加强在工程项目设计阶段与施工阶段的精细化管理，不仅可以保证工程的质量及后期运行的可靠性，还可以控制项目的投资，使项目的投资更合理，资金价值得到更充分利用。

3.2 实施安全的周期管理

在项目整个施工期间，企业的管理部门在工程的开展过程中安排人员对施工过程进行监督与检查，同时，所安排的人员具有过高的业务素质，在遇到特殊问题时能够及时处理，从而确保整个工程的开展顺利。同时，对相关工程的实施进度做好控制，特别是一些重要的过程，一般情况下不允许变动。工程中的一些小的进度节点，就能够根据施工过程的真实开展状况对原计划进行调整，合理的调整在一定程度上也能够保证工程开展的顺利以及工程精细化管理的高效性。

3.3 制定科学合理的进度计划

制定科学合理的进度计划可以让施工的效率更加高，在施工过程中更加的顺利，能够让企业获得更大的效益。在制定进度计划时要更加考虑到实际的施工情况，比如天气环境、停电安排、施工环境等等，因为这些都会影响到进度。该进度计划最好能够在满足施工质量和安全保证的前提下，将进度计划尽可能的提前，因为这样可以给企业带来更大的效益。由于电力工程的复杂性，实际的施工过程进度与计划的进度会存在差距，可以根据实际情况作出小的调整。为了更好的按照进度计划进行施工，需要设置专门的考核进度小组，促进能够按照规定的时间内完成工作。

3.4 电力工程项目成本控制管理

在项目投标阶段，投标方应对该工程的施工图纸结合施工地点，编制与之相符的施工组织设计，初步拟建项目经理部，规划好用工量、计算材料的采购数量、机械的使用方式及台班数，对项目施工成本形成初步管理目标。合同管理阶段，应将可能会发生争议的条款详细明确地写清楚，特别是一些隐蔽工程的施工，应明确责任。建设单位在实施过程中，严格执行合同条款，清楚合同内的施工范围，施工单位的责任。对施工单位提出的不合理设计变更不予立项，不予签字。施工阶段管理，施工单位应制定成本控制体系，明确施工中各项项目负责人的职责。例如，工程实施中各项项目发生的人工成本、材料数量、机械台班数量应经技术负责人核算，报项目经理核查后方可进行落实。避免因盲目申请、用量不足造成施工进度跟不上，过多则闲置浪费。各个岗位管理人员各司其职，发挥自己的优势长处，对项目在实施中实时地提出意见或建议，保证质量，控制成本。将成本精细化管理落实到每一个实施人员，让每一个实施人都有成本节约的意识。

4 结束语

在电力工程项目中引进精细化管理符合我国目前经济发展的节奏和方向，我国经济也正朝着精细化发展。电力工程项目也一样，因为电力工程已经发展得十分庞大，如果继续保持原来的模式已经不能适应当前市场的需求，在现阶段引进精细化管理正好能够推动电力工程顺利的发展。

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（作者单位：内蒙古电力（集团）有限责任公司巴彦淖尔电业局）