员工培训存在的问题分析及对策建议

杨柳

摘 要：市场竞争的核心是科技竞争，科技竞争的关键是人力资源的竞争。在经济新常态的大环境下，面对国际油价断崖式下跌，市场竞争日趋白热化，众多企业生产经营形势异常严峻，人力资源在企业发展中的作用更加突出。员工培训作为提高人力资源队伍整体水平，促进企业可持续发展的重要途径，需要持之以恒、不断加强，而目前培训工作在企业还存在一些问题。本文针对当前企业培训工作存在的问题进行简要分析，并提出对策建议，以期对改善企业员工培训有所裨益。

关键词：员工培训；现状分析；对策建议

员工培训是提升队伍整体水平，促进人力资源向“人才资源”转化的重要手段，是激发企业创新能力，提升产品质量，提高管理水平的重要途径。然而由于种种原因，员工培训并没有在一些企业人才培养中发挥其应有的积极作用，这需要我们正视问题、查找原因，并采取适当的措施，不断提高培训工作整体水平。

一、员工培训的现状及存在问题

经过多年的经验积累，很多企业基本都已自成员工培训体系，员工培训网络已发挥了一定作用，通过“请进来、送出去”、校企联合培养、自主培训和员工自学等方式，企业培训工作有所提升，三支队伍的职业素养、综合素质和业务能力普遍得到提高，对企业整体战略发展、业务拓展和可持续发展提供了有力的人力资源保障，对企业质量、安全管理体系有效运行提供了有力的支撑。但从一些企业反映和培训效果来看，培训工作作用发挥还不够明显，培训工作地位还不够突出，有时导致培训工作開展不够顺畅。

存在问题是：

1.效果不明显

培训最直接目的就是强化员工思想意识，提高操作队伍技能水平，提高企业整体管理水平。尽管各个企业每年都会组织开展不少培训项目，参加培训人数也是成百上千，但大家总还是觉得缺乏“收获感”。最直接的感受是，队伍的整体水平提高不明显，员工的质量、安全意识不强，一些重复

性问题仍再三发生，管理的效率和效益离预期还有不小距离，培训的作用并未真正发挥。

2.针对性不强

多年来形成的惯性思维，大家过度依赖集中组织的大水漫灌式培训，而在个性化、小规模、订单式培训，和“一对一”的保姆式培训方面开展的还不够，有时员工的个性化培训需求难以满足，不能适应“复合型”人才培养要求。

3.保障跟不上

培训管理力量单薄，没有独立管理机构、专职管理人员少，缺少专用场所，有时资金投入和培训时间不足。很多基层单位的培训干事多为兼职，有的是一人身兼数职，难以全身心投入到培训工作中，不利于静下心来钻研培训业务；培训缺乏固定的场所和设施，开展员工培训有时还停留在“打游击”、“看脸色”的被动阶段。

4.发展不平衡

目前很多企业员工培训基本上是以贯彻落实上级要求或企业会议精神，以满足各类体系运行和当前的生产经营工作，以及满足业务拓展、市场拓展需要为目标，并没有针对企业长远发展对人才的需求，而建立相应的人力资源培训战略规划，导致员工培训发展不平衡、不系统。

二、对策及建议

1.建立各级领导重视、员工积极参与的员工培训文化

企业要努力建立各级领导重视、员工积极参与的员工培训文化，一是企业高层领导作为企业的决策者和领导者，要进一步认识员工能力提升的深远意义，逐步树立员工培训是提升员工素质和提高企业核心竞争的正确理念。二是各基层单位领导是基层领导者和执行者，一定要转变观念，充分认识员工培训是提升员工队伍凝聚力、向心力和员工素质的有效途径，进一步加大基层员工队伍的培训力量。三是各单位要将培训工作作为日常工作的重要组成部分和企业文化的有机构成，形成企业的培训文化，为员工培训工作实施营造良好的氛围。四是建立能够充分激发员工活力的人才培训机制，通过各种手段在企业内部建立起员工自发学习的组织氛围，帮助员工建立起“终生学习”的观念，变“要我学”为“我要学”，培养员工自我提高的能力，通过员工价值的提升，促使人力资源增值，企业才能保持高速稳定发展。

2.创新培训的途径和手段

企业开展员工培训应注意结合企业本身的资源优势、员工特点设置培训内容，并选择合适的培训方式。在培训形式上要灵活、生动、活泼，易于为员工所接受，切忌“你教我学”的旧套路模式，切忌走形式、走过场；要紧密联系实践，形成双方的良性互动，避免单向灌输。培训部门要采用创新式的寓教于乐的培训方式，利用新媒体，理论和实践结合，课堂和现场配合，在教习理论的同时，辅以个案分析，启发与引导并进，同时也要加强分析总结，开展交流互动，不断地提升培训效果和员工参与的积极性；要结合现场生产特点，广泛开展调查研究，注重培训课程设计的针对性和适用性，不定期更新培训课件内容，鼓励员工积极参与培训，提高培训效果和培训质量；要充分利用内外部培训资源，积极加强校企联合，选派优秀员工或业务骨干到专业培训机构参加集中培训或业务交流，努力提高自身职业素养、综合素质和业务能力。

3.提高培训管理的科学化水平

一是要不断提高员工培训需求调查的准确性，要根据员工上岗能力需求、岗位安全操作规范和体系运行的相关要求，组织编写岗位矩阵培训模型，分析员工共性培训需求和个性化培训需求，开展差异化培训或个性化培训，努力提高员工培训计划的针对性和适用性；二是建立内训师队伍，把业务能力强、理论水平高、责任心强的业务骨干，技师、高级技师等高技能人才补充到内训师队伍，聘请专业机构对企业内训师进行系统的业务培训，提高内训师授课技巧、语言组织、文字表述能力和综合素质，突出以业务为主的培训方向，增强培训服务业务的能力；三是根据企业生产经营工作需要，适时组织内训师编写课件、教案、PPT等，同时也要实现内部培训资源共享；四是从制度层面，将员工培训的相关要求与员工上岗、职务晋升、薪酬分配挂钩，激励员工主动接受培训，提升自身素质，鼓励员工积极参与岗位练兵等技能人才培养活动。五是管理部门在制定员工年度绩效考核指标时，也可将员工年度内参加一定课时培训作为年度绩效考核指标之一，也可作为岗位（技）工资晋档、技术职务晋升的标准之一，也可作为岗位能力评价、安全履职能评价标准之一，倒逼员工接受岗位培训。

4.建立科学的培训评价体系

开展员工培训不仅要注重培训过程控制，更要注重培训效果评价。员工往往认为培训的重要意义在于获得证书，而忽略了培训的实质。每次培训需要保持一定比例的不及格者，切忌所有学员都有证书，这样员工才会努力并认真地参与进来。培训结束及时开展培训满意度调查，提高员工对自身价值的认识，促进企业不断完善培训方案，切实增强培训效果。开展培训效果评价，通过一定的数学模型把培训结果定量化，如：“柯克帕特里培训效果分层模型理论”等，通过整理统计分析，让结果评价更加科学准确，以便于下次开展更加科学有效地员工培训。